长（春）至白（城）铁路扩能改造工程是吉林省“十二五”铁路建设规划的重点项目, 2014年末，局中标长春至白城铁路扩能改造6标工程，线路全长76.376公里，工期31个月，合同造价8.2亿元。局长白铁路经理部（二公司代局指，二公司、路桥公司等单位施工），自2014年12月31日正式开工以来，规范化管理，文明化施工，施工进度超前，安全质量可控，受到各级组织和领导的好评。

统筹调配抗干扰　企业风采扬鹤城

经理部标段内主要工程量包含既有营业线路基帮宽及改造、新建外绕段路基、既有框架涵接长、新建框架桥涵、新建站及既有站场改造土建部分、平改立及地方道路改移等工程内容，工序多、工序杂、单项工程量小、有效工期紧短。由于项目地处我国东北部，冬季一般持续5个月左右，根本不适合集中资源大干快上的组织方式，必须实行哪里能干抢哪里的“小快灵”施工组织方式。经理部在全线3个项目队中开展了比工期、比进度、比效益、比文明施工的劳动竞赛活动，班子成员各盯一块，现场解决施工难题；项目总工带领工程技术人员，紧紧围绕技术重点，对每道工序所采用的施工工艺工法进行严格比选，确定最佳方案，并将方案进行细化，确保每个步骤责任到人，编制成专项施工作业指导书；针对项目在路基施工中遇见的问题，成立了多个QC小组，同时通过研究不断改进施工工艺及对影响路基质量病害处理的方式方法，确保路基施工质量。全体参战人员战严寒、抗风霜，迅速进场，率先开工。由于经理部思路新、下手快，施工生产进度在全线遥遥领先，同时实现了2015年信用评价和局劳动竞赛“双第一”。

强化措施重实效　安全质量不打折

在长白铁路经理部，令行禁止已经成为一种风气。该标段工程95%以上为紧邻既有线施工，点多线长，交叉作业多、作业面较窄，安全防控重点遍布全线，给安全质量管理带来了巨大挑战。经理部坚持“积极预防，从严管理，服务生产，确保安全”的原则，树立“任何风险都可以控制，任何违章都可以预防，任何事故都可以避免”的安全理念，从细处着手，狠抓安全施工。经理部以控制危险源为重点，以安全零事故为目标，以应急演练为依托，以消除“人”无违章为抓手，编制了《临近营业线施工安全管理制度》、《项目标准化管理制度》、《高风险工序领导包保管制度》、《领导带班作业制度》、《涉及既有线施工安全卡控措施》、《营业线施工安全管理办法》、《安全生产事故应急预案》、《既有线施工应急预案》等专项安全规章制度、应急预案、防控措施60余项，形成了全面、清晰、可控的安全管控体系，强化了进场施工人员安全意识教育，并开展全员危险源辨识、评价与隐患防范、加强工序培训，做到考试合格后持证上岗。同时，经理部设有专职安全管理员9名以及青安岗岗员8人，配备21名专项防护员和6名驻站联络员，对每一危险源实施专人盯控、专人负责，确保了所有的问题能够封闭成环，妥善解决，不留死角和隐患。在开展好“规定动作”的同时，经理部按照岗位的不同分层分级有针对性地组织开展安全培训，开工以来，共举办各种安全培训 97次，培训员工2387人。由于措施严密，实现了自开工以来安全生产零事故，安全生产工作多次获业主好评。

“技术高标准，质量严要求”是该经理部不断坚持的目标。开工之初，经理部便提出了确保工程整体验交评定为优良工程，确保创建省（部）级优质工程，争创国家优质工程奖的目标。在工程建设管理过程中，经理部一方面严格执行设计标准，尽全力满足业主对工程质量的要求，另一方面从实际出发，以务实的精神处理好项目成本与质量的关系，建立健全了全新的质量保证体系，制定了工程质量样板标准，编制了工程质量作业指导书，严格管理，精细施工。在严格的标准规范和有效的过程监控之下，整个标段的工程质量始终保持稳定和有序可控，工程质量合格率达100%，综合优良率达95%以上。该项目标准化路基填筑引来全线中铁二十二局、中国铁建大桥局 、中铁十局、中铁九局等6家参建单位100余人观摩学习，其中K280-282被列为全线标准路基填筑示范点与观摩点。

落实项目精细化　探索“实体”求创新

成绩的取得，源于精细的管理，精细的管理源于模式的创新。虽然经理部工程体量不是很大，但管段长达76.376公里，一个分部显然难以覆盖。结合项目实际，经理部按“管理有效、监控有力、运作高效”的原则，积极探索“实体”管理模式，将管理和决策权上移。局经理部负责全标段各种资源配置、责任成本管控、责任成本核算、变更索赔策划、施工技术管理、生产组织管理、安全质量监控、施工方案制定、施工计划下达、劳务单价核定、劳务队伍选用及各种材料招标采购和设备租赁等，概括起来，局经理部是管理层和决策层，按照资源配置统一指挥，分部则是执行层和建议层，组织落实施工生产和现场管理。但同时，每个分部又是独立核算的经济主体，不仅有组织生产的职能，同样有执行责任成本和创效的责任。因此，分部在组织生产、经济管理中也必须发挥自身能动性，为局经理部出谋划策，共同把项目干好、管好，并产生好的效益。

实施过程中，局经理部层面主要做到了“八个统一”，即统一变更索赔、统一对外协调、统一分包单价、统一物资采购、统一生产要素配置、统一人员调配、统一购置办公用品、统一结算支付，集中管理。通过这“八个统一”，最大限度地发挥了代局指的人才、技术、设备、财务、物资、资金等规模优势，既使得资源效能得以最大化发挥，又最大程度降低了现场管理费用，减少了不必要的成本支出。长白项目正式开工仅半年多就已经产生了较大的成效,项目推进十分顺利，现场费用大幅降低,有效促进了管理提升。

注入精神添动力　高扬党旗映白城

在施工生产中，经理部始终把“围绕项目抓党建，抓好党建促生产”作为工作的出发点和落脚点。开工以来，经理部党委就坚持把创建“党员先锋工程”与保工期、保质量、保安全、创精品、树信誉、树形象的目标有机结合，并在“四抓”上下功夫，即抓党员先进性教育、抓员工技能培训、抓技术能手和生产骨干的培养、抓“一帮一”和“一比一”互助活动等，进一步增强了广大党员的紧迫感和责任感，为打造精品作业层实体提供了保证。

2015年是长白铁路扩能改造6标全面铺开、全面推进、全面大干的攻坚之年，根据局下达的施工生产任务，加之9月份业主追加1亿元的施工计划，经理部面临工期紧、任务重等生产压力。经理部党委号召广大员工牢固树立越是困难越要迎难而上的信心，根据现场实际情况的需要，把握阶段性施工生产的特点和需求，充分发挥政治优势，为营造施工大干氛围摇旗助威。根据任务目标的要求，经理部党委先后组织开展了“大干90天，确保分部工程全面开工”、“重落实，强基础，大干60天”和“讲协作，扩战果，大干四季度”等劳动竞赛活动，紧密围绕“高扬党旗映白城”党建主题活动，制定节点工期，责任到人，盯死目标，重奖重罚；在全线范围内树典型，定期评选表彰“长白之星”、先进集体、优秀外协队伍、优秀共产党员。各业务部门超前服务，各项目队进一步细化目标内容，狠抓落实，做到“人人肩上有任务，个个心中有目标”，不断掀起施工大干高潮，有力地推动了施工进度和管理水平的进一步提高，为完成年度产值目标夯实基础。截至目前，全管段55公里与既有铁路并行段框架桥涵、路基填筑已全部完成，并具备上砟铺轨条件，上跨公路桥架梁完成100%，累计完成施工产值 4.4亿元，超额完成局和公司下达的产值目标。（于克利　潘贺　马亮　班丽）