城轨分公司，这个重组刚满5年的地铁专业化分公司，从最初的190余人增至目前的1400余人，从最初的地铁工程技术人才奇缺，到目前已培养出了185名高、中端工程技术人才。这个人才聚集的优秀团队不辱使命，在北京、杭州、苏州、郑州、南昌、福州、广州、昆明八个区域实现了滚动发展，累计完成营销额148亿元、营业额92亿元，年盾构掘进约30公里。来之不易的成绩，与公司持续培育优秀人才的举措密不可分。五年来，公司遵循人才成长规律，努力探索培育人才的新模式，一步一步推进和落实人才培养规划，员工与企业已构建了共同成长的心理契约。员工个人价值大幅提升的同时，企业也从丰富的人力资源“无形资产”中大大获益。

    探索“从0到1”的人才速成模式

    在人才观上，城轨分公司已做到大胆创新，勇于“试水”，员工能否成才不再拘泥于“慢工出细活”。

    新入职员工将会在参加7至10天集训课程之后，按照培养优秀业务主管所需素质与能力的模型，由公司专业老师安排，土木、机电、财务、物资等专业的新入职员工全部分赴至项目部，进行为期30至45天的现场集中实践课程学习。各专业的实践课学习内容，浓缩在8周时间内，工经、安质、工程技术类员工的学习内容为测量、试验、绘图、工程计算、结构检算、技术交底编制、工程资料整理、旁站卡控要点等，机电类员工需学习盾构安全、保养、维修、吊装、搅拌站、龙门吊、电瓶保养等内容，财务、审计等专业的新员工也就相关业务在项目部进行为期近两个月的实战练手。

    新员工全天候参加现场实践课程，晚上再以小组讨论形式巩固所学内容，实践培训课程结束后，组织1-2次考试检验学习效果，考核不过关的员工进入再培训的循环课程。从几年培训成果来看，内容丰富的培训课程贴近一线，实效性非常强。8周课程结束后，99%的新入职员工能够迅速适应新岗位，一大批新入职2-3年的青年技术人员已迅速成长为一线业务骨干，大大缩短了人才成长的周期。

    推行“从1到N”的优才复制模式

    公司在快速发展过程中一度处于资源配置追赶发展速度的被动局面，这也是公司不断加快人才队伍建设的客观需求。为此，公司把优秀人才的复制和裂变作为突破口，大刀阔斧地践行复制优秀人才的新路子。

    公司出台了《员工绩效动态分档管理办法》、《员工职务晋升及考核管理实施细则》、《关键岗位员工持证上岗管理办法》、《十大岗位标兵评选管理办法》、《优秀项目经理评选办法》。通过一系列量化员工业务能力水平的良性竞争手段，真正让业绩考核成为员工工资水平上下浮动的依据，彻底打破了由职位、职称决定收入水平的传统做法。灵活的收入分配机制既增强了员工忧患意识，又激发了员工“自觉、自愿、自主”的学习热情，从根源上解决了员工被动学习的局面，快速有效地提升了员工的综合素质和管理水平。2014年至2015年，公司共计新通过一级建造师42本，在全局名列前两位。

    为加速员工成长，2013年初，公司适时提出“1位徒弟+X名导师”的师带徒构想，给业务精、能力强的老员工压担子，除完成本职工作外，培养接班人也是纳入考核的重要工作内容之一。与此同时，为具有发展潜力和钻研精神的新员工配备多名导师，结合业务需要和员工特点，为新员工量身定做培养方案，由主要导师全程跟踪和反馈员工学习状况。“1+X”培训让新员工技能不再单一，不仅为公司打造了一专多能的“多面手”，也让新员工能够站在优秀老员工的肩上，从更高角度、更多层面去体验新岗位，直面问题，避开可能遇到的弯路。

    打造“从N到1”的英才培养模式

    市场的竞争往往就是人才的竞争，人才的竞争则取决于企业在用人选人上是否具备良好的生态环境。城轨分公司领导班子对此达成共识：倡导公平公正的“选人用人关”，把衡量员工是否具备职务晋升、业绩奖励、待遇倾斜等资格的两个重要依据，就是员工是否工作出色，是否为企业做出贡献。

    为此，公司推出了“英才计划”，将培训与后备干部选拔、培养有机结合，每年组织召开多期项目管理后备人才选拔暨培训班。看似平常的培训班其实暗藏玄机，由总经理或分管领导亲自主持的培训班其实就是一场公开面试，通过对项目管理经验交流、突发事件应对情景假设、现场测评发言水平等环节的考核和测试，结合日常工作表现，从项目总工、副经理、安全总监等管理人员中，把责任心强、不计个人得失、具备处理复杂问题丰富经验的优秀管理人员甄选出来，放在新项目的关键岗位上历练，纳入后备干部培养梯队。据统计，已有40余名管理人员通过“英才计划”晋升到更加重要的岗位。

    在领导班子任人为贤的用人导向下，公司“全员学习”已蔚然成风。公司于2015年在全局率先出台了《公司职工技能大赛管理办法》，推出的9大专业技能大赛已成功举办两年，参赛选手成绩与项目主要领导薪酬、项目部评先推优直接挂钩，有效地形成了“项目推优、全员争优”的良好氛围。“立足本职岗位、成就精彩人生”已成为员工尤其是青年员工获得成就感和价值感的重要通道。

    2013年至2015年，在局组织的历届青年技能大赛中，公司囊括了除试验工种以外的全部工种团体第一名，并在2016年局第八届青年技能大赛中再次获得盾构第一、测量第二的优异成绩；在股份公司第14、15届盾构技能大赛上，公司选手连续两年为局夺得盾构团体与个人第一，成为股份公司自大赛举办以来，首家实现单项工种卫冕成功的单位；2014年，公司选手曾庆春在获得局测量状元后，又代表局荣获股份公司第14届测量大赛状元，并为股份公司在五年一届的中央企业测量大赛中夺得系统内唯一一块银牌。曾庆春、张恒、邹泽泽、曹伟等一批从各类大赛中脱颖而出的优秀员工，均由公司按照选拔人才的规范严格考核后，打破常规提拔至副科级岗位。

    从0到1、从1到N、再从N到1……采取何种模式才是通向打造和培育一个优秀团队的最佳捷径？没有定论。公司总经理李仲峰说得好：我们的企业，就是要给“能干事、想干事、会干事”的人提供最好的平台，为他们创造适宜的环境和土壤，让他们“干成事”。（郑涛　周霞）