一、上半年工作简要回顾

    今年以来，全局上下按照年初“狠抓基础管理、坚持依法治企、推动转型升级”的中心任务，脚踏实地干实事、不折不扣抓落实，保证了企业各项工作有序运转。全局完成新签合同额、营业额分别同比增长11.6%和7.9%，均在股份公司系统位列第一；资产质量继续保持稳中向好的态势。 

    （一）强力抓好生产经营。铁路一级市场完成新签额76.9亿元，在两大总公司系统二级企业中位居第一；城轨市场实际完成新签额84.9亿元，首次进入济南、兰州市场，我局城轨参建城市达35个；承揽了苏州城北路、连云港徐圩新区2个综合管廊项目。境外市场完成新签额4.6亿元，参建了印尼雅万高铁，中安两国融资框架协议一揽子项目取得阶段成果。局、子分公司、项目部三级生产管控体系作用越来越突出，全局在建工程项目整体可控。班组长安全质量责任制推进落实，创建诚信班组活动同步启动。（二）提升企业运行质量。强力推进治亏工作和两金压降，各项经济指标控制在合理区间。（三）有序推进转型升级。投资业务完成新签合同额116亿元，先后中标了青兰高速公路泰安至东阿段、海口综合管廊等5个投资项目；健康养老产业取得首批113亩建设用地，组建了局健康养老产业投资公司、中铁佰和佰乐（巢湖）健康养老产业有限公司；与北京仁创科技、上海市政设计院组建了全国首个海绵城市建设联合体。初步制定了局层面标准化建设工作实施方案，推广应用了56项技术成果，安全质量隐患排查系统在357个在建项目使用，消除各类隐患68424条，并在股份公司系统强力推广。（四）持续深化管理创新。编制了局“十三五”发展战略规划，量化了今后五年企业的主要经济指标和发展目标。启动了企业内部重组，把建筑装饰、交通园林公司分别整合至钢结构、市政公司，优化了企业资源配置。适应股份公司经营管理模式的转变，试点成立了京津冀、长三角、华南三大区域指挥部。在全局范围内开展了“万众创新”活动，四局企业大学正式挂牌成立，幸福企业、企业品牌建设课题研究稳步推进。

    二、企业发展面临的形势

    一方面，充分把握企业面临的市场机遇和挑战。从国际看，中国推动国际产能合作、区域互联互通、中国高铁“走出去”等系列措施，为企业国际化经营创造了有利条件；从国内看，虽然全社会固定资产投资总体乏力，但在一带一路、京津冀协同发展、长江经济带战略的推进下，以及西部大开发“十三五”规划，新一轮东北地区等老工业基地振兴战略，中部地区崛起新十年规划的陆续出台，国内基建市场整体将保持平稳发展态势，机遇和挑战并存。一是大交通市场发挥牵引作用。二是传统招投标项目减少。三是PPP模式持续发酵。四是新兴市场保持增长态势。

    另一方面，清醒认识企业面临的行业机遇和挑战。由“三期叠加”到“新常态”，再到“供给侧结构性改革”，国内经济转型升级正处在“爬坡过坎”关键阶段。一是营改增全面实施。二是央企改革排上日程。三是建筑企业分化加剧。四是全面清理各类保证金。五是劳务用工走向职业化。

    三、后五个多月重点工作

    （一）强基础

    当前，我们要把强化基础管理作为最突出、最紧迫的关键任务，进一步规范管理行为，不断提升企业管理水平。

    1.要在实现企业本质安全上抓落实。一是在防止重特大事故上下足功夫。第一，找出规律，源头排查。结合行业近年来发生的重特大事故典型案例，深入研究事故的类型、条件和原因，找出事故区域性、季节性、周期性等规律和特征，加大重点区域、重点项目、重点部位排查力度，从源头铲除滋生事故的土壤。第二，突出重点，精准施策。生产管理系统要重点强化对现场高风险源、常见质量通病的专项治理，从安全风险防控、隐患排查治理、技术保障、应急处置能力等方面制定标准化治理模式，并选择部分项目开展试点，尽快形成一批可复制的经验做法，提高防范遏制重特大事故的能力水平。第三，层层落实，加强督导。要实行跟踪督办制度，建立员工举报重大安全隐患激励机制，实现“专管成线，群管成网”，打造全方位的安全生产监管链条。二是着力构建安全风险分级管控体系。第一，健全风险评估分级标准体系。第二，全面排查评定安全风险等级。第三，建立安全风险分级管控机制。三是加强安全隐患排查信息系统的强制执行和闭环管理。要继续强化隐患排查信息系统的执行力度，落实责任、量化到人、措施到岗，体现隐患排查治理工作的严肃性。建立完善三级视频监控系统，对于发现的问题，督促项目部立即整改，确保闭合管理。四是强化安全生产技术、组织保障。第一，加强信息化建设。第二，推进机械化、智能化施工。第三，全面落实班组长责任制。第四，制定优秀协作队伍优惠清单。第五，系统策划施工劳务企业。第六，加强安全教育培训。五是加强事故应急预案管理。高度重视综合预案、专项预案和现场处置方案的制定，建立健全应急救援组织体系，切实增强对各类事故的预防和处置能力。六是严厉处罚各类违法违规行为。各单位要眼睛向内查问题，严肃查处施工过程中的违法违规行为，着重加大对“三违”现象的惩罚力度，从重追究瞒报、迟报和漏报事故的责任，坚决把安全生产与“帽子”挂钩，狠抓安全生产责任制的落地。七是深刻认识安全工作是各项工作的重中之重。要把安全生产工作放在更加突出的位置，组织开展全局性的“大讨论、大反思、大排查”活动，加大对各项规章制度的执行检查力度，确保安全生产管理体系要素健全、责任落实。

    2.要在强力推进国内经营上抓落实。一是巩固大轨道交通市场优势。营销部要加强统筹策划，建立分层对接计划，持续紧盯合安九、银西、新福厦、太焦、徐连等一批重点项目，城轨市场要在深耕既有市场促滚动的同时，充分发挥我局专业齐全和良好信誉优势，对上海、北京、武汉、南京、郑州、南昌、贵阳等重点区域，由局加强过程策划，加速城轨全产业链经营。二是加快介入新兴市场。对海绵城市、综合管廊、生态环保、装配式住宅等新兴市场，营销投资系统要发挥联动作用，重点以承揽总承包项目为主，辅之以投资拉动，助推项目落地。三是切实提升区域集中度。第一，建立区域化经营中长期规划，完善相关考核要求和激励政策。第二，致力在区域“本土化”上下功夫。第三，积极寻找有实力的大业主作为长期的战略合作伙伴，努力实现在同一区域、同一业主下的滚动发展。第四，加强区域指挥部的统筹协调功能。局要建立区域指挥部的管理办法和考核制度，并重新调整管控组管控区域划分，加快推进营销网络建设，做好各类资源对接，规范管理行为。四是努力提高中标质量。建立健全标前评审和集体决策制度，坚决杜绝投亏损标、恶性竞争标和借用中介中标，从源头上提高订单质量。五是抓实信用评价工作。铁路信用评价要确保A类地位，路外信用评价要力争在主营区域市场取得更优成果。

    3.要在提升生产组织效率上抓落实。一是着力优化施工组织。局和公司两级职能部门要定期检查项目实施性施组的执行情况，谨防出现卡脖子工程、拖后腿项目。二是借助信息化手段。要加快工程进度管理系统的研发进度，建立工程进度分级预警管理机制，大力打造“数字化工地”、“数字化后台”，全面提升项目管理效率。三是加快推进机械化、工厂化生产。继续推进“隧道机械化施工应用与推广研究”，总结渝怀、黔张常铁路项目试点情况，尽快形成隧道施工设备配备、管理体系、施工工艺等方面的课题成果。四是有效利用全局现有资源。要探索在有条件的地区试点设置区域性项目部，促进营销生产一体化和区域市场滚动发展。五是着力解决项目普遍性的重难点课题。要针对现场急需解决的，如征地拆迁、三电迁改等重点问题，由局或子分公司专项研究、组织专题培训，系统总结、固化经验，形成可推广运用的成果。六是加强协作队伍管理。重点做好协作队伍的引进、使用、管理和考核评价工作，规范协作队伍管理，提高协作队伍的工效及管理水平。七是加强员工队伍培训。要定期组织全员“分专业、分工序、分工种、分阶段”的培训及考核，新进场人员必须先培训后上岗，确保全员掌握标准、执行标准，以作业的标准化保证工程质量和安全。

    4.要在夯实企业发展质量根基上抓落实。一是推进“营改增”后续工作。各单位主要领导要高度重视，有效防范和控制企业涉税风险。二是全面推进依法治企。保持企业生产经营依法合规。三是做好组织结构的调整。要根据企业发展形势和十三五规划，不断优化企业组织结构，进一步压缩管理链条。

    （二）重转型

    1.要在全面做优投资业务上抓落实。一是设置基本门槛条件。局投资部、财务部要研究设定投资项目的入门条件，集中精力抓住符合企业战略、风险小及专业性较强的项目。二是加强风险防控。加快建立投资项目全环节风险评估机制，进一步优化局内审批决策程序，组建投资项目评审团队提前评审和筛选，确保急需决策的重大项目能迅速开展前期运作。三是创新业务拓展模式。要继续加强与咨询、金融和规划设计等单位的合作交流，努力为业主提供一体化解决方案，提升企业整合资源的能力。四是加快融资渠道建设。要继续加强与银行、基金、信托、融资租赁等金融机构的对接，整合意向合作方资本，为PPP项目提供配套金融方案支持。五是把握重点投资方向。着重加大引入产业基金的投资项目运作力度，提升企业投融资能力，充分发挥企业自有资金的高杠杆利用率。六是推进健康养老产业。房地产公司要以巢湖养老项目“10.9”举行奠基仪式为目标，倒排节点计划，确保开工建设高标准、高起点。

    2.要在稳健推进境外市场上抓落实。一是选择与自身相匹配的国际化路径。第一，突出一带一路布局。国际部要对马来西亚、巴基斯坦、印尼等重点国别市场加强研究，完善分国别制定的营销策划书，实现精准营销。第二，建立稳固的境外根据地。要紧密结合国家“走出去”战略发展的重点领域和重点区域，进一步扩大非洲、南美市场的占有率，逐步培育和发展东南亚、中亚等区域市场。第三，借船出海实现合作共赢。第四，注重风险防范。要切实防控境外安全风险，建立突发事件的预警机制和应急预案，加强安全风险的识别、规避、处理、善后等全过程管理，确保员工生命财产安全。第五，掌握国际化规则套路。二是理顺内部管理机制。要建立有效的风险评估及预警机制，完善相关审批、决策流程，积极化解汇率、法律、合同以及工程建设等风险。要制定出台境外办事处等营销机构的考核管理办法，对一些市场开发不理想、长期实质空转的办事处予以补强、裁撤或合并。三是切实转变营销思路。要把投融资项目作为境外业务新的增长点超前布局，在风险可控的前提下，积极推进EPC+F、PPP、BOT、BT等带有金融条件的项目，同时探索住宅产业化、水务环保建营一体化等产业模式。四是加强人才队伍建设。

    （三）促升级

    1.要在推动管理升级上抓落实。标准化方面。第一，要制定局标准化建设的工作推进计划，逐步建立局层面各业务系统标准化管理体系、子分公司层面标准化管理体系，推进全局标准化建设进程。第二，结合蒙华项目管理实验室活动，重点建立项目标准化管理体系。第三，制定局标准化检查考核办法，建立各级标准化管理督查和考核标准，确保局、子分公司、项目部标准化建设全面落地。集约化方面。第一，要在稳步实施物资战略采购、专项采购、自主产品采购的基础上，提出改进计划，进一步释放规模经济效应。第二，要制定局财务共享中心建设方案，研发财务共享中心信息系统，探索建立财务共享中心的组织架构、功能定位等运营管理体制，逐步向管理型财务转变。第三，局层面和子分公司要继续探索区域内混凝土、周转材料、机具等资源的集中供应和统筹调配，努力实现有限资源的价值最大化。信息化方面。要通过信息化建设，逐步达到三个目标：第一，全局性的综合业务管理体系，包括数据管理、知识管理、审批平台、办公自动化、制度文件管理等内容；第二，全局性的系统管控体系，包括安全管理、工程管理、营销管理、成本管理、技术管理、人力资源、财务资金等内容；第三，全局性的项目管理体系，主要是打造基于BIM的建筑施工企业信息化集成工作平台。专业化方面。子分公司要结合局“十三五”发展规划，建立战略实施的评价考核机制，定期评估、验证，确保战略顺利落地。精细化方面。各单位要着重加强对劳务分包末次结算等关键要素的监管，建立公司层面的审批机制，明确相关责任，防止公司后台审批流于形式。

    2.要在实现创新驱动上抓落实。创新是引领企业发展的源泉和不竭动力。我们要进一步转变观念，坚持创新驱动引领、推动创新要素聚集，加快推进企业驶入转型升级的快车道。 

    一是推进万众创新。以局“万众创新”活动为依托，营造从上至下的创新氛围，不断提升企业的持续创新能力。第一，搭建开放式创新平台。今年，局层面成立创新委员会，层层建立创新“试验田”，为理论创新、管理创新、技术创新、小改小革等创新项目开辟常态化的采集渠道，逐步形成面向全局的创新网络交流社区。第二，重点突出价值创造。局要制定“万众创新”的配套管理办法，通过建立创新项目申报、创新成果保护、创新价值评价激励等机制，逐渐形成“尊重创新、保护创新”的价值观导向，激发员工自主创新的动力。第三，培育自主创新土壤。各单位要倡导“鼓励创新、宽容失败”的文化，在资金、人才、激励机制等方面给予适度倾斜，努力为创新团队创造良好的外部条件。第四，大力弘扬工匠精神。今年全国两会政府工作报告首次写入“工匠精神”。我们要重点把握十二个字：“精益求精、专业专注、真诚服务”。各单位要把培育工匠精神与万众创新活动相结合，加大对相关专业人员的技能培训，广泛开展劳动功臣或优秀员工等评选活动，使爱岗敬业、价值发现能力强的人员得到认可和鼓励。

    二是加快文化创新。第一，符合企业发展战略的要求。持续推进责任文化、管理文化、安全文化等12项文化工程，努力培育和传播体现行业特色、时代特征的企业文化。第二，构建核心价值观体系。要在充分继承企业优良文化的基础上，将尊重客户、关爱员工、社会责任以及诚信、公平、奉献、共享等理念加以总结，形成更具四局特色的核心价值观体系。第三，打造企业文化竞争力。要加强对企业文化竞争力的前沿研究，不断完善文化落地机制，并通过持续的动态改进和考核评价，做到“有抓手、有载体、有项目”。

    三是培育创新载体。第一，加强顶层设计。着重构建“企业战略与业务的理解能力”、“人才发展研究开发能力”两大核心能力，打造“学习内容”、“学习渠道”两大核心体系。第二，开展外部对标。局企业大学要主动对标国内一流企业大学，力争使广泛的社会资源为我所用。管理研究院要依托资讯研究中心，搭建对外交流的平台，积极介入国内知名的高端论坛、智库峰会，实现深度入圈。第三，建立绿色通道。管理研究院、企业大学作为我局的新生事物，局各部门要主动给予关注、支持，在必要的资产购置、人员配置等方面建立绿色通道，营造良好的发展环境。

    3.要在谋划幸福企业上抓落实。一是深化幸福项目部建设。第一，加快提炼含建设标准、建设目标、载体抓手等内容在内的通用型模块，年底前出台全局标准化幸福项目建设指南，实现境内外新开工项目既有标准可依、有章可循，也能因地制宜、灵活创新。第二，切实关注员工的精神需求，要研究制定基层项目部休假管理办法，切实保障一线员工休息休假权益得到落实。第三，认真总结部分单位在协作队伍中试点创建“幸福小家”的经验，使协作队伍员工充分感受到企业的人文关怀和服务意识。第四，借鉴幸福项目部建设的好做法，逐步启动幸福小区、幸福机关的创建活动，形成上下联动、互为补充的建设格局。二是加快幸福企业课题研究。企业文化部、管理研究院要坚持顶层设计和基层实践相结合，积极与外部机构对接，吸收借鉴先进企业的成功经验和做法，尽早设计出符合四局特点的幸福企业评价体系，把幸福企业的发展方向引入正确轨道。