开栏说明：“财务共享服务”对我们大多数人来说是一个比较陌生的名词，随着局财务共享服务中心的上线运行，“财务共享服务”将会与我们的工作、学习产生紧密联系。为了让大家在短时间内了解、认知、认可“财务共享服务”，并能有效运用，本报特开辟本专栏分三期与大家共同交流，欢迎大家多提宝贵意见。

    1.财务共享中心如何起源？经历了哪些历史沿革和发展？

    答：共享服务起源于二十世纪七八十年代，由美国通用、福特等大型制造业企业集团提出，成立之初的目的是在跨国并购过程中控制成本和提高操作效率。在之后的三十多年间，随着共享理念和实践的进一步发展，依托信息化手段的提升，共享模式已被广泛地应用于世界各地的企业集团，是一种有效的职能运营模式，其成立的目的也从成本驱动逐步发展为管控驱动及战略驱动，从成本控制到价值创造，发展历程总结如下：（见图表①）

    2.什么是财务共享服务？

    答：从严格的定义上来讲，财务共享服务是一种将分散于各业务单位，重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享中心统一进行处理。财务共享中心以高度标准化为基础，按流程进行科室和岗位的专业化分工，由数量合理和技能配套的员工，在信息系统平台上基于影像资料在线完成所有共享作业。简单来讲就是将现有的一部分财务职能集中到局层面集中处理和操作，同时撤销原来各内部单位相关财务职能而改由局财务共享服务中心统一提供服务。

    3.财务共享中心具有什么特点？

    答：财务共享中心通常具有规模性、专业性、统一性、服务性、协议性及技术性的特点：（见图表②）

    4.中铁四局财务共享服务中心的机构如何设置？

    答：局财务共享中心定位为局直属单位，设领导班子和业务层，业务层根据业务需要分别设置了资产费用科、收入成本科、综合核算科、资金结算科、报表税务科、数据资产科、营运管理科、监察稽核科等8个科室，各科室根据业务需要划分业务组，设业务组主任、初审岗、复核岗等业务岗位。

    5.财务共享中心建设将对财务管理体系带来何种变革？

    答：财务共享中心的建设将推动财务管理整体从传统核算型向价值创造型转型，打造战略财务、业务财务和共享财务三大专业财务体系，从而更好地助力企业整体的价值创造。三级财务的职能定位、管理模式及使命如下：（见图表③）

    6.财务共享服务中心与财务组织体系中其他各层级财务组织的职责界面如何划分？

    答：财务共享中心的职责：承担共享财务的职能，完成集团范围内所有实体的会计核算、资金收付、财务管理报告编制，以及通过信息系统实现预算管控落地、风险管控落地和辅助决策支持等其他共享增值业务。

    局财务部：承担战略财务的职能，主要包括：战略规划，制定集团整体财务战略规划；资源配置，完成税收筹划、资金集中管理以及财务信息化规划等需要集团统筹管理的事项；组织管控，划分财务三级管理体系的职责界面；政策研究，完成财税政策研究，财务制度和文件的制定、更新和完善。

    子分公司财务：承担战略财务和业务财务的职能。承担的战略财务职责主要包括：战略规划，承接集团整体财务战略，完成本单位的财务规划；参与本单位战略和预算目标的确定，参与战略沙盘推演分析等；资源配置，承接集团税收筹划、资金集中管理以及财务信息化规划的要求，完成本单位上述工作落地；组织管控，贯彻集团财务三级管理体系的职责划分；政策研究，细化集团政策研究的成果和要求，细化本单位财务制度和文件。承担的业务财务职责主要包括：预算管理，参与本单位预算编制、执行监控、预算分析、预算调整和预算考核等工作；经营分析，参与本单位的经营分析；风险和内部控制，参与本单位的全面风险和内部控制管理。

    基层财务：承担业务财务的职能，主要包括：预算管理，参与本单位预算编制、执行监控、预算分析、预算调整和预算考核等工作；经营分析，参与本单位的经营分析；风险和内部控制，参与本单位的全面风险和内部控制管理。

    7.为什么要实施财务共享服务？

    答：实施财务共享服务中心建设是落实国家提质增效要求的重要举措，意义重大，影响深远，不仅是股份公司的重要部署，也是企业实现财务管理提升、夯实管理基础的内在需求，更是一股席卷全世界的先进管理潮流。当前，公司经营管理面临着诸多挑战：一方面公司管理层级众多，且基层项目部和子分公司数量近年来明显增长，导致组织机构重叠交叉、数量激增，成本管控难度加大，另一方面公司业态愈加丰富，市场交易模式日益创新而复杂，业务复杂程度不断增加，正在以要素驱动、投资驱动向商业模式创新、管理创新转变。当前公司传统的财务核算及信息管理模式已无法满足公司快速发展的管理需求和战略要求，公司传统的财务核算及信息管理体系导致财务信息最高层级与最末层级之间的透视度低，存在一定风险与监控死角，同时还存在各级财务人员紧缺、管理效率降低、运营风险加大等问题。要解决上述问题，在扩张中实现对下属成员单位和项目部强有力的控制、保证集团的资金安全、提高财务透明度、降低企业内部控制风险、实现稳健扩张，就必须完成全公司财务管理转型。放眼全球先进大型企业，财务管理转型的一大趋势就是将日常会计操作流程交由财务共享服务中心管理，财务共享服务中心理念从提出到今天已经过了30年的长期发展，目前《财富》世界500强的企业中有75%以上都采用了共享服务模式，铁建、中交等兄弟单位也走在了实践前列，因此要实现财务转型升级，必须要走上财务共享中心建设之路。

    8.股份公司及集团公司对财务共享服务中心建设有什么要求？

    答：2016年6月7日，股份公司召开中国中铁财务共享中心平台建设项目启动视频会，标志着中国中铁财务共享服务中心建设项目正式启动。股份公司张宗言总裁出席了会议，并做了重要讲话，要求财务共享服务平台建设要把握好顶层设计先行、先进适用经济、整合既有资源、系统开放共享、循序快速推进、平台建设与企业管理良性互动等六大原则。股份公司财务总监杨良要求财务共享服务中心建设必须保持科学谨慎的态度，秉承“实事求是”原则，确保切合中国中铁自身实际情况和发展需要，遵照循序渐进的客观规律，按“时间服从质量”的总体要求有序推进建设工作，顺利完成“顶层设计、试点先行、逐步完善、集团推广”各阶段的各项任务。

    中铁四局作为首批建设试点单位，股份公司已于2016年8月31日正式批复《中铁四局财务共享服务中心建设组建方案》，批复中明确提出要认真安排推进财务共享服务中心组建的各项工作，严格按照方案中的时间节点保质保量完成财务共享服务中心组建试点工作，确保项目的顺利推进。

    局总经理王传霖在2017年工作会上明确要求局财务共享服务中心建设要按照股份公司的部署，建立阶段性评估机制，认真研究财务共享中心的组织架构、功能定位、绩效考核等制度体系，使其规范运营，促进财务会计向管理会计的转型。

    9.集团公司财务共享服务中心设立的基本准则是什么？

    答：财务共享服务中心立足于服务工作，以良好的态度、积极的面貌、为局所属各单位提供高效、优质的会计核算服务。并立足以下原则：

    “一分离”原则。将单位的财务管理与会计核算相分离，财务管理仍以子公司、项目部为主。共享中心履行代理会计核算职能，内部单位利用会计处理结果行使财务管理职能。

    “二集中”原则。一是集中出纳业务，各单位的现金、转账、汇兑等资金结算业务由共享中心统一办理；二是会计核算业务集中处理。

    “四不变”原则。一是内部单位财务机构管理职能不变；二是单位资金所有权不变，出纳岗位集中不影响内部单位对自有资金的支配；三是单位资金使用权不变，资金的筹集、使用、分配、审批及管理仍由内部单位负责；四是单位会计主体法律责任不变，各单位负责人对本单位会计资料的真实性、完整性和合法性负责。

    10.与传统财务管理模式相比，财务共享有什么优势？

    答：一是固化了内控管理流程。在审核过程中，大多数业务流程是由计算机控制和管理的，不经过审批资金无法支付，使内控管理制度有了载体，也使内部控制流程得到固化，减少了人为因素的影响，最大限度地避免了“先付资金、后补手续，先支出、后审批”现象的发生，有效地落实了企业内控管理制度，实现了资金支付的全过程监督。

    二是将“分散独立核算”改为“集中统一核算”，真正地使全局会计业务实现了“四个统一”。即会计政策执行统一、业务处理流程统一、会计核算标准统一、会计账套操作统一，改变了因政策理解有偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的会计核算不规范、核算标准不一致的问题，使得会计数据的准确性、及时性和基础工作的标准化大大提高。

    三是实现了资金集中管理。财务共享服务通过上收出纳权限，集中支付每一笔报销业务，有效解决了分散经营模式下的资金集中管理的难题，特别是从流程设置上解决了项目部大额付现的难题，既防范了控制风险，又提升了资金集中管控的能力，为资金集中管理搭建了平台。

    四是推动了资源要素的有效利用。通过成立财务共享中心，使公司法人层面进一步动态、及时、有效地掌握各个项目的资金、机械、设备、物资、材料的管理与使用情况。综合分析各类生产要素、资产配置的合理性、有效性，更有利于在全公司范围内配置资金、材料物资、机械设备、人员劳务等各种资源要素，加快周转流动，提高使用效率、最大限度地提高资源配置效率。

    11.实施财务共享服务后各子公司财务部门职能会发生怎样的转变？

    答：所属单位财务部门取消会计核算职能，主要负责按照集团公司统一的财务管理制度与政策要求，重点开展制度建设、全面预算管理、资金资产管理、成本管理、财务分析等工作，为所在单位经营管理提供财务支撑。        （未完待续）