一、乘风破浪，在抢抓机遇中砥砺奋进

    2017年，我们坚持“行稳致远”的总基调，通过外抓市场经营、内抓科学管理，生产经营再创新佳绩：全年完成新签合同额1268亿元、营业额808亿元，成为中铁系统首家“双超800亿”的二级施工企业。五、二、四、一公司成为生产营销“双百亿级”企业，并包揽2017年中国中铁“三级综合施工企业20强”前四名，八分公司位列“三级专业施工企业20强”；局晋升为全国为数不多的“四特四甲”资质企业。

    （一）发展质量再上新台阶

    一是市场营销再创佳绩。坚持承包经营为主、投资经营为辅，新签合同额排名系统第一。第一，重点深耕区域市场。大力推进区域生产经营一体化，逐步做实区域指挥部，成功打造了华南、长三角2个营销“三百亿级区域”，西南、京津冀鲁2个营销“百亿级区域”。第二，持续扩大专业市场。培育了铁路、市政、城轨3个营销“两百亿级市场”，其中市政市场较去年增长49%，承揽铁路份额占一级市场招标总额的6.27%，城轨市场中标城市、项目数量和新签合同总额刷新历史，地铁铺轨份额跃居全国同类型企业第一。第三，大力拓展新兴市场。承揽了南京南部新城、九江芳兰湖湿地公园等15个EPC总承包项目，积累了企业业绩。

    二是生产能力大幅提升。我们不断创新生产组织模式，大力提升作业标准化、生产工厂化、施工机械化和管理信息化水平，生产能力显著提高。

    三是经济运行保持平稳。全年完成营业收入同比增长15%，连续九年保持对金融机构“零贷款”，企业的整体运行质量显著提升，抗风险能力进一步增强。

    （二）转型升级实现新突破

    一是持续推进结构调整。投资业务板块：整合优化原区域投资公司，通过投资带动承揽了一批EPC、施工总承包项目；中铁佰和佰乐养老项目进展顺利，体验中心即将对外开放。境外业务板块：夯实“局国际部主管，境外营销中心主营，子分公司主建”的经营体制，成功首进巴拿马市场。首次开展外籍在华留学生招聘工作，属地化人才引进迈出步伐。运营管理板块：成立投资运营公司，探索了“外部发包、内部发包、联合运营和自行运营”四种模式，17个项目纳入运营公司统管。

    二是大力推进管理升级。智慧工地建设：出台了施工管理标准化指导手册；145个项目应用钢筋自动化加工生产线；首条过江隧道盾构在钱塘江底顺利掘进，三臂凿岩台车等机械设备在太焦项目应用，与中铁装备联合研制的U型盾构开创了国内地下管廊新的机械化施工方法，蒙华铁路马蹄形盾构完成白城隧道掘进任务；加快BIM、物联网、云计算等技术与项目管理融合，成本预测预警系统即将研发完成；探索研发了“城轨云”，初步实现了项目进度、综合效益的即时展现、分类分析和考核运用。管理与技术创新：无人机实景建模交付成果45项，新型泥浆处理设备在项目试点。“光面爆破技术”课题有效控制了隧道施工的超欠挖问题。局获股份公司蒙华优秀管理实验室称号，申报的3项管理创新课题均获股份公司一等奖。知识加工与素质提升：研发了项目经理、书记岗位胜任力建设与提升、院校毕业生入职培训学习解决方案在线学习平台试点上线。

    （三）提质增效取得新成果

    一是扁平化管理优势显现。重组了北京、海外分公司，调整了委内瑞拉分公司职能，设立了八大境外营销中心，搭建了生产和营销有效协同的国际业务组织架构。压减了4家法人单位，注销了35家营销性子分公司；组建局设计管理处，联合设计院为EPC、PPP项目提供技术支持；试点了实体性代局指模式；局财务共享服务中心挂牌运营。

    二是集约化管理效应凸显。物资采购方面，全局物资集中采购266亿元，平均降本率达5%，网络物资采购累计突破26亿元，水泥、锚具等战略采购降本显著。金融管理方面，全年资金集中度达85%，试点使用云链金融产品，为企业节约了资金成本。

    （四）品牌信誉得到新提升

    一是“物质+精神”谋幸福。327个项目创建幸福项目部。在新设机构推行员工以岗定薪、按绩取酬的分配方式，对不同业态的子分公司、局直管项目负责人薪酬绩效实行了差异化考核。全年共投入“送温暖”、“送清凉”、“三不让”及“三工建设”等资金1.76亿元，员工的凝聚力和对企业的认同感持续提升。

    二是“品质+品牌”树形象。600余条新闻在中央级媒体刊播，南昌龙王庙立交桥拆除、深茂铁路全封闭声屏障保护“小鸟天堂”、南龙铁路龙岩站改造等热点广受国内外媒体好评。工程创优能力全面提升，全年获詹天佑奖5项、鲁班奖2项、国家优质工程奖4项、国家AAA级安全文明标准化工地2项；累计22次位居铁路信用评价A类行列，累计获得公路信用评价146个A级和AA级。局还获AAA级中国质量诚信企业、创鲁班奖工程优秀企业、首批全国建筑业企业文化建设示范企业等荣誉。

    二、科学研判，在把握大势中理清思路

    （一）“高质量发展”新时代推动建筑行业加速变革

    1.建筑业逐步由“自由竞争”过渡到“垄断竞争”时代。2.建筑业逐步由“以量取胜”过渡到“品质取胜”时代。3.建筑业逐步由“粗放管理”过渡到“规范管理”时代。4.建筑业逐步由“传统施作”过渡到“智能建造”时代。

    （二）“重创新驱动”新时代推动建筑企业转型升级

    1.企业发展的新机遇。一是PPP进入规范运行和有序发展的阶段。二是传统市场保有体量。三是新业态发展空间巨大。四是工程总承包模式成为不可逆转的趋势。五是“一带一路”带来前所未有的机遇。

    2.企业发展的新转变。一是由外力拉动向内需驱动转变。二是由规模速度向高质量高效率转变。三是由传统主业向相关多元转变。

    3.企业发展的新阶段。我们正处在转型升级的攻坚阶段，是从系统标杆走向行业领先，从传统管理走向现代管理的关键期，我们要抓住黄金机遇期趁势而上，实现真正意义上的转型升级。

    4.企业发展的主要矛盾。一是企业内部发展不平衡不充分。二是基础管理薄弱与时代要求高速高品质发展的矛盾凸显。三是转型升级短板逐步显现。四是幸福企业建设的现状还不能满足员工对美好生活的需求。五是资金供应与需求矛盾凸显。六是企业经营风险高位运行。

    2018年全局工作指导思想是：以党的十九大精神为指引，顺应建筑工业化和工程总承包发展趋势，坚定不移地走内涵式的高质量发展道路，促进三级企业均衡发展；以转型升级和提质增效为主线，突出“本质安全、品质建造、结构优化、幸福企业”四大主题，打好企业新旧动能转换的攻坚战，为建设员工幸福、客户推崇、伙伴信赖、广受社会尊重的一流现代化企业集团而持续奋斗！

    2018年主要发展目标是：完成新签合同额确保1390亿元，其中国内工程确保900亿元（铁路230亿元、非铁路670亿元），投资确保290亿元（直投含跟投股份公司120亿元，股份公司投资项目分配170亿元），境外业务确保150亿元，附营确保50亿元；完成企业营业额确保850亿元，其中国内工程确保775亿元，境外工程确保25亿元，投资（指房地产及基础设施投资非建安部分）及附营确保50亿元；杜绝较大及以上安全生产和工程质量责任事故，杜绝重大环境污染事件，争创国优工程不少于2项、詹天佑奖不少于1项；持续保持正向现金流；员工收入随企业经济效益的增长而相应提高。

    三、使命担当，在真抓实干中再创佳绩

    （一）聚焦项目管理：突出“品质+效益”

    1.强化本质安全管理。一是加快智慧工地建设。要建立我局智慧工地的建设标准，提升项目管理水平。二是持续推进科技兴安。要在完善安全质量隐患排查系统功能的基础上，联合管控组抽查项目的真实使用情况，及时纠正运用过程中的不合规行为，防范系统运用沦为形式。三是加大三级管控力度。要明确局、子分公司、项目部各级安全监管责任，实行精准化动态监管。四是强化制度执行落地。要优化安全教育微课程和手机安全课堂，突出管理人员、农民工差异化的学习方案。

    2.提升品质建造水平。一是推进现场管理标准化。要不断完善施工管理标准化手册，制定配套的检查细则严格考核，分专业建立局、子分公司级挂牌项目，打造具有四局特色的“管理模块化+作业标准化+工装配套化”的管理模式，用标准化来实现项目之间的高端同质化。二是发挥技术先导作用。系统梳理目前施工中使用的先进工艺工法工装，形成分专业的指导意见及配套要求。要将班组“首件制”实施范围由主体向附属工程延伸，严厉打击“首件制”与全面施工的“两张皮”现象。三是实施工程品质提升计划。要制定“品质工程提升计划”，局、子分公司要分专业选树有代表性的品质工程示范项目，营造“内部对标”的良好氛围。四是重点突出绿色文明施工。要借鉴乐清湾项目“工点工厂化”的做法，重点整治现场脏、乱、差等不文明现象。

    3.加强项目成本全链条管理。一是提高营销源头质量。择优选标、理性投标，避免承揽先天性亏损项目和潜亏项目；要建立大数据库分析模型，合理确定投标报价，提高营销质量。二是科学组织施工生产。各单位要提高“大施组”管理水平，重点解决各工序间的衔接问题，实现承揽任务与生产要素的最佳组合。三是加大物资设备集中管理。要创新物资设备集约化管理途径，加大区域物资联合采购的力度；施工类子分公司必须建立物资机械集散和周转料调剂中心，局要建立总调剂中心，最大程度降低费用成本。四是发挥方案引领作用。要树立“技术方案决定成本”的理念，科学组织优化变更设计攻关、施组方案经济比选等工作，以最佳的施组方案和标准技术，在保证安全质量的前提下，促进度、降成本，开辟创收渠道。五是夯实作业层管理。要选用有实力、讲信用的劳务队伍，严格合同管理，把农民工实名制管理和工资足额及时发放落到实处。建立完善全局失信队伍“黑名单”，实行队伍年度综合考评、重难点工程队伍季度评价，将评价结果与施工任务量、付款比例挂钩。六是加大二次经营力度。

    （二）聚焦市场营销：突出“规模+质量”

    1.国内营销：强优势、树品牌

    一是做实区域经营。第一，坚持立体经营理念。重点向EPC总承包项目倾斜，并侧重有影响力的大项目，通过投资经营、承包经营立体推进，构建企业的品牌优势。第二，加密营销网络。要集中优势资源，重点开发有发展潜力、区位优势、财力基础较好的地级市和百强县市场，加密三四线城市的营销网络。第三，强化组织机构建设。要逐步加强八大区域指挥部的组织机构和人员建设，将各子分公司营销人员纳入指挥部统一管理、集中办公，下放区域经营费的审批权限，激励区域指挥部更好地开展营销工作。第四，加大区域考核力度。第五，发挥联合经营优势。要广泛开展对外合作来补短板，换取进入新领域的机会。

    二是保持存量市场，拓展增量市场，培育新兴市场。第一，稳定国铁、公路两个“存量市场”，要聚焦一带一路、京津冀、长江经济带“三大战略”区域通道内的高速公路，高度关注新农村建设、新城镇化建设等互联互通的重点区域城市群，维持百亿级体量。第二，拓展城际市域（郊）铁路市场以及城轨市场、房建市场三个“增量市场”。第三，培育市政市场、环境治理两个“新兴市场”。

    三是整合经营资源，提升经营层次。要借鉴中建三局经营策略从“三大”（大市场、大业主、大项目）向“三高”（高端市场、高端业主、高端项目）转变的经验，同时发挥我局技术、品牌、文化营销的优势，积极承揽具有影响力的高品质项目。

    2.投资业务：做优做专控风险

    一是做优投资业务，打造专业化优势。今后一段时期，要减少在普通基础设施项目上的运作，把更多的精力放在具有代表性、影响力的项目上。

    二是发挥投资优势，培育核心竞争力。第一，突出方案优势。要在PPP项目谈判阶段，通过创意策划，为客户提供一体化解决方案，打造资源整合型平台。第二，突出运营优势。投资运营公司要建立健全适应项目长期运营的管理体制和运营体系，逐步总结设计各种业态的运营管理模型，形成规范化、流程化的管理模式，将运营板块培育成我局新的利润增长点。第三，突出建造优势。要发挥我局的施工建造优势，以综合实力和超值服务赢得客户推崇，展现品质建造的亮点。

    三是增强融资能力，用好杠杆效应。第一，要积极寻找可靠的优质投资项目，多运作以主责施工总承包方式少量出资多干活的项目，保证稳定的现金流；第二，探索打造四局的金融业务板块，尝试以增资参股方式投资基金公司或与有关金融机构成立基金公司，为今后的投资项目融资创造条件；第三，要探索多元化的投资回报机制，通过提升项目自身价值来获取更高更稳定的投资收益。第四，要加强与有政府背景、有投资实力的地方国企或私企等单位合作，实现互利共赢。

    3.境外业务：既要滚动发展，更要属地化、一体化

    一是建立适应国际化规则的体制机制。第一，推进区域化发展。第二，推进属地化发展第三，推进一体化发展。

    二是完善国际化战略的经营模式。第一，适应工程总承包规则。第二，统筹外经系统营销资源。第三，提高境外融资和“造”项目的能力。

    （三）聚焦发展质量：突出“做实+做优”

    一是全面防控系统性风险。第一，安全生产风险。第二，依法合规风险。第三，廉洁从业风险。第四，境外经营风险。第五，投资业务风险。

    二是转型升级要有实质性突破。第一，优化产业结构。第二，推进管理升级。第三，补齐发展短板。第四，强化资质管理。

    三是解决内部发展不均衡不充分问题。

    四是提高企业整体盈利能力。要将双清作为企业财经工作的主线，使现存依然数额庞大的已完工未计量工程款转化为企业的营业收入。做好节支工作，努力降低财务成本、管理成本、税务成本。

    五是注重潜力培养，为企业注入长寿基因。要完善局远程教育学习平台功能，搭建全局专家管理平台，配套积分制等考核机制，打造成为全员知识分享、在线咨询的大数据平台。

    六是突出创新驱动，激发企业发展潜力。第一，营造鼓励创新的良好氛围。第二，推进技术创新。第三，推进财经管理创新。

    （四）聚焦幸福引领：突出“文化+品牌”

    一是用“争先文化”打造幸福企业的基础。“争”是舍我其谁、永争第一的豪情；“先”是业绩一流、始终领先的壮志。我们要不断丰富争先文化的内涵，为幸福企业创造更多的改革发展成果。

    二是用“幸福文化”建设和谐幸福大家庭。强力落实员工休假管理制度，关心员工的家庭和谐、子女教育等问题，探索建立全局员工个人健康档案，落实员工的工资、福利待遇并进行合理分配，建立完善的培训体系，为员工搭建实现自我价值的平台。