一、上半年主要工作回顾

    在传统交通基础建设市场下行的严峻形势下，全局上下以“高质量发展”引领转型升级，加快新旧动能转换，朝着年初目标稳步推进：上半年，全局完成新签合同额、完成营业额、完成营业收入同比都有不同幅度的增长。

    一是企业规模稳健增长。国内经营坚守承包经营，同步推进总承包和投融资经营模式，在建筑市场总体收缩的环境中逆势奋进。投资经营坚持“市场开发+存量整改”并重。境外经营明确重点国别市场的主辅责分工，深化协同联动，新进哥斯达黎加、斯里兰卡、孟加拉市场。

    二是创新驱动初见成效。项目层面：大力夯实局、子分公司、项目部三级安全质量管理体系，平稳通过首轮铁路项目质量安全红线检查，全局安全生产总体可控。四局特色的作业标准化、施工机械化、生产工厂化、管理信息化、过程绿色化“五化”建设加速落地。管理层面：推动“创新驱动+资源整合”。管理研究院积极对接外部资源，推动建筑工业化、数字化和管理标准化，搭建项目生产指挥中心2.0版，BIM信息化集成平台试点运行，技术与管理创新能力持续增强。企业大学推进组织学习蓝图、岗位学习路线图及以“积木计划”“汇智计划”“微课大赛”为主的在线学习资源建设，10个项目关键岗位培训认证稳步推进，本部和分院年累举办培训班82期。投资运营公司纳入股份公司优选运营服务商，综合管廊、市政道桥运营里程分别超过100公里。子分公司机关、项目部、直属机构等单位全面上线财务共享平台。企业与清华、央财、南审、上财等高等学府深化交流合作，产、学、研融合程度进一步加深。

    三是发展质量不断提高。上半年，全局共回笼资金346亿元；率先在股份公司系统内建立企业内部定额，成本管理信息系统V5.0准备试点应用；局层面物资集采额131亿元，其中网络采购额12亿元。

    四是幸福企业氛围渐浓。与清华大学合办首届中国幸福企业建设战略研讨会。以“奔向幸福”为主题的第九届企业文化节全面启动。关注员工身心健康，成立员工健康管理中心。上半年，各方客户、合作伙伴到局本部交流学习101次，收到业主贺信贺电70份，局获“全国百家质量诚信标杆示范企业”“全国企业文化建设优秀单位”，二、三、四、五和机电公司获“2017年度全国优秀施工企业”等称号，企业品牌影响力在行业和客户中不断扩大。  

    在抓转型、提质量、增规模的多重压力下，我们既要看到取得的来之不易的成绩，更要清醒认识到自身存在的不足和面临的各类风险。一是内部发展不平衡不充分；二是安全质量管控风险持续加大；三是转型升级不到位，增速后劲不足；四是境外市场投入大、产出小，未见大起色；五是资金紧张，成本控制压力大。

    二、回望历史、展望未来

    回望历史：改革开放40年中铁四局取得的辉煌成就，鼓舞我们“满怀信心再奋斗”。一是经营规模快速增长；二是经济实力显著增强；三是品牌信誉持续扩大。

    展望未来：建筑行业加速转型升级带来的机遇挑战，激励我们 “重整行装再出发”。一是抢抓转型升级的历史性机遇；二是迎接行业变革带来的挑战；三是弥补企业自身存在的短板。

    总的来看，改革开放40年，中铁四局正是抓住了国家加快发展的窗口机遇期，依托政府高强度的投资拉动，实现了历史性的跨越，但这种跨越只是“机遇型增长”。站在新的历史节点，我们如何实现高质量可持续发展？需要全体员工尤其是领导干部共同思考。我们一定要保持清醒，既要仰望天空，又要脚踏实地，既要做理想主义者，又要做现实主义者，更要做乐观主义者。 

    三、后五个月工作思路

    到十三五末，中铁四局要夺取转型升级的决定性胜利，就必须打好“创新驱动、转型升级、品质建造”三大攻坚战，向创新要动力、向转型要效率、向质量要效益、向人才要活力，把提高“全要素生产率”作为企业高质量可持续发展的重要途径。

    坚决打好“创新驱动”攻坚战

    一是坚定不移地走创新之路，营造万众创新的氛围。第一，解放思想，实现思想观念的创新。领导干部要带头破除“创新恐惧症”的思想桎梏，要继续建立和完善“鼓励创新、宽容失败”的容错机制，积极营造各层级敢于创新、勇于创新、乐于创新的氛围。第二，局本部各业务部门要结合实际，制定各系统的创新计划，提出符合四局实际、有迫切需求的合作课题，通过课题的研究和成果的积累，逐步引领行业。第三，各子分公司要根据企业自身情况，采取“走出去”、“请进来”的方式，注重学习借鉴，主要针对项目管理开展创新。第四，要与股份公司加强沟通，在混合所有制改革、并购国内外企业、与外部咨询机构合作等方面，争取股份公司的支持。

    二是以局的发展战略为导向，发挥好两大创新载体的作用。管理研究院要坚持“基础应用”+“前沿探索”并重，打造助推企业转型发展的“永动机”。企业大学要坚持“业务能力”+“品格素养”并重，不仅要办成四局的“黄埔军校”，更要办成“延安抗大”。

    坚决打好“转型升级”攻坚战

    面对转变发展方式、优化产品结构、转换增长动力的三大关口，我们迫切需要把好新时代的新特征，通过改革，有效配置资源，调整产品结构，以“组合拳”推进企业转型升级步伐。

    在战略转型方面：按照“国内做精、投资做优、境外做大”的基本思路，资源向战略方向集中，打造全产业链综合服务商。

    一是补短板，提升新业务管理水平。投资及运营管理：各投资公司要根据企业的战略方向，提高投资的专业度，最终由区域投资公司向专业投资公司转变。工程总承包管理：局技术中心设计管理处要牵头对EPC项目加强研究，形成对EPC项目管理的制度和流程，加快提升“设计管理能力、计划管理能力、合约管理能力、招标采购管理能力和施工协调管理能力”。局技术中心设计管理处、局设计院、EPC项目部要邀请专家、咨询机构提早介入，遵循市场化原则，合理支付设计管理费用，为客户提供系统性的解决方案。

    二是养老产业要坚持“智慧养老”+“品牌运营”并重，打造国内一流的养老服务运营商。

    三是全面开发新市场和新领域，打造国内一流的城市建设商和运营商。

    在管理升级方面：重点聚焦现场管理，通过自动化、智能化改造，由劳动密集型向技术密集型转变，推动项目管理升级。

    一是以智慧工地为基础。通过物联网及互联网技术的综合应用，形成“端+云+大数据”的业务体系，涵盖安全、质量、环保、经济等业务实时数据的动态统计、分析和预警体系，探索构建新的项目组织管理模式，全面展现企业在信息化、BIM技术、物联网、项目数据集成应用和绿色化、工业化建造等方面的技术领先优势。智慧工地建设，要从“信息化展示中心”建设的炒概念阶段，逐步发展为“信息化指挥中心”建设的重实用阶段，力争到十三五末，在各个区域内有2～4个四局特色的智慧工地样板，在部分样板项目，实现项目数据互联互通、项目管理动态智能，“智慧工地”建设初步成形。

    二是以现代化生产管理方式为手段。第一，信息化管控。局工管中心要在进度管理系统试点应用的基础上，进一步优化系统功能，强化与相关业务系统的数据共享，通过前台自动预警、即时反馈，使后台能实时感知项目进度的真实情况，提供有针对性的支持和服务。第二，机械化施工。局工管中心要总结黔张常、太焦、崇礼等隧道机械化作业项目试点经验，完善机械化配套作业生产线，根据隧道围岩情况建立我局分级别的机械化配置施工标准，指导新开工项目采取最佳的机械化施工方案。非铁路项目要继续引入和定制先进的智能设备，普及机械化利用程度。第三，工厂化加工。要推进传统梁板场向智能化方向发展，普及钢筋集中加工，应用装配式建筑技术。第四，集约化管理。局工管中心要加快研发周转料管理信息系统，实现周转料统一管理、集中调配，确保全局大型周转料的利用率达到80%以上。要推进钢筋、水泥、锚具等战略采购，加大电商采购力度。针对地材普遍涨价的不利情况，各单位要灵活采用“自建厂加工、联合办厂和集采分供”等模式，化解地材价格波动过大对企业效益的影响。

    三是以科技工作为支撑。一方面，要适应建筑业工业化发展趋势，加强新技术、新模式等前瞻性应用基础研究，为它们“培土施肥”。另一方面，要致力于传统施工领域的实用性建造技术研究，为它们“挖潜开荒”。

    坚决打好“品质建造”攻坚战

    品质工程的本质是践行工匠精神，核心是提升工程质量。一是推进品质工程提升计划。各单位要把品质工程上升为“一把手”工程，按照《中铁四局品质工程建设行动方案》的要求，分阶段、分步骤推进，通过三至五年的努力，让这场“品质革命”在四局落地生根。局要选择2～4个重点项目；子分公司自行选择1～2个典型项目先行开展“品质工程”创建试点。局生产管理系统、两级管控组要把品质工程试点项目纳入管控内容，打造具有我局特色的品质工程样板。二是推动施工管理标准化落地。局工管中心要成立施工管理标准化考核组，制定标准化检查细则，每季选择2～3个新开工、重点项目督导和考核，提升现场标准化管理水平。要不断完善标准化助手APP功能，广泛收集项目的“微改微创”成果，使基层人员能享受应有的“创新红利”。要限制或淘汰落后的施组方案，发展适合绿色施工的资源利用与环境保护技术，持续提高绿色文明施工水平。

    打好“创新驱动、转型升级、品质建造”三大攻坚战是为了适应新形势，实现企业自我驱动、自我变革，更是实现企业高质量可持续发展和基业长青的必由之路。后五个多月，我们要按照年初既定的目标任务，具体抓好以下重点工作：

    （一）加强市场开发：抢抓高端营销新机遇

    1.抓实区域经营，提高产出能力。一是整合资源，健全考核机制。二是明确层级管理。集团公司层面要“抓高层、抓大标”；区域指挥部层面要“统筹区域、抓协调”；子分公司层面要“抓配合、抓滚动发展”。

    2.推进立体经营，提升经营层次。一是强化承包经营与投资经营协同；二是强化合作经营；三是加强各业务的协同经营；四是提升服务意识，为客户创造价值；五是加快资质升级步伐。

    3.聚焦细分市场，实现精准施策。一是巩固“优势市场”。铁路市场要在紧盯本年度新开工项目的同时，重点关注已开工但尚未完成招标的土建、房建、四电等剩余项目。公路市场要紧盯高速改扩建、一二级公路升级改造和乡村公路建设项目，加大西南区域以及新疆、广东、山东等市场力度，力争在普通公路特别是乡村公路市场取得突破。城轨市场要在巩固既有优势市场，开拓磁悬浮、轻轨、有轨电车等新领域的同时，重点打造“大直径盾构、异形断面盾构”等高新尖项目，推进我局迈入盾构施工高端领域。市政市场要创造条件承揽工程总承包、施工总承包的大体量项目，重点关注城市道路管网、地下空间开发等领域。二是开拓“潜力市场”。主要是“城际及市（域）郊铁路、城市建设、环境及流域治理、军用工程、中央企业基建投资”等五大潜力市场。其中，军用工程、中央企业基建投资市场要紧跟股份公司大企业市场部步伐。环境及流域治理市场要聚焦长江经济带重大生态修复工程，以固废清理、黑臭水体整治、城镇污水处理、河道治理等为重点，与三峡集团等企业合作，为地方政府提供四局“解决方案”，推动厂网河（湖）岸、流域治理一体化。城市建设市场要积极响应股份公司全面开发城市建设的号召，学习中建三局等优秀房建企业的先进营销理念、现场管理经验和施工组织模式，充分发挥我局在铁路、公路等专业项目的优势和品牌效应，实现以铁路、公路施工优势和品质品牌带动城市建设市场，鼓励一、二、四、五公司提升城市综合体、特色小镇、新城建设、旧城改造的市场竞争力，争取早日突破城市建设市场的开发瓶颈。

    （二）注重现场管理：打造本质安全型企业

    以“事前控制”做到“防住风险”，以“事中控制”做到“消除隐患”，严禁发生群死群伤事故。一是强化风险源的辨识、评价和控制。第一，局安质部要建立起全局性的安全风险管控平台和管控体系，实现风险源识别、评价、控制、销账的“全闭环管理”。第二，对识别出的风险进行分级管理。第三，局、子分公司、项目部按照各项目已确定的风险等级进行管理。二是突出隐患排查治理质量。要持续优化隐患排查系统功能，实现统计分析智能化，找出管控的短板，提升系统使用质量。两级管控组要突出“管控质量”和“服务意识”，根据项目进度，对重大风险源正在实施项目加大管控频次，通过前后台联动化解风险。三是落实各级安全责任。要按照“党政同责，一岗双责，齐抓共管”和“谁主管，谁负责”的要求，全面落实局、子分公司、项目部各层级的安全生产职责。要落实铁总铁路项目质量安全“十严禁”红线管理规定。四是做好应急演练和应急处置。五是加大教育培训力度。

    （三）聚焦投资业务：把控风险、做出样板

    一是抓住时机，消除PPP项目隐患。二是加强政策研究，确保依法合规运作。三是发挥资源互补优势，运作有影响力的大项目。四是加大金融创新力度，提升资金保障能力。第一，局财务部要打造“四局投资板块的金融体系”；第二，局财务部要研究投资业务的表外融资路径、资产证券化业务、运营权转让等措施，降低资产负债率；第三，可尝试开展供应链金融业务，化解企业资金紧张的压力，降低企业采购成本，提高项目的盈利能力。第四，要进一步盘活存量资金，提高资金使用效率，增强资产的流动性。

    （四）拓展境外业务：选准目标、滚动发展

    局国际部要反思近年来开拓相关国别市场的经验教训，坚持“到有鱼的地方去撒网”，实现在全球重点国别范围内配置和使用资源，逐步形成一批相对稳定的“根据地”。一是深耕重点国别市场。二是运作有品质的大项目。三是建立战略联盟借船出海。四是持续推进属地化管理。

    （五）着力提质增效：完善全过程创效体系

    围绕“揽、干、管、算、收”经济链条，完善全员、全过程创效体系。一是加大亏损项目的治理力度。在亏损问责方面，针对“过程亏损”和“最终亏损”项目，要明确各层级治理责任和目标，推动治亏工作取得实效，确保十三五末全局项目亏损面同比下降10%。在亏损帮扶方面，要责成相关单位和项目拿出差异化的治理方案，对实亏、潜亏和风险预警项目分别开出不同的“药方”和“剂量”。特别是先天性潜亏项目，后台要强化正向激励，发挥项目自主减亏的能动性。二是注重全环节成本管理。局成本管理信息系统V5.0要加快试点运用，从源头上避免中亏损标、给项目造成潜亏等风险。要以“现金流”为核心，在推进清欠工作的同时，建立财务、成本系统清收的联动机制，加快已完工未结算的计量确权，提高资产运营效率和变现能力。三是提升审计整改监督作用。一方面，要强化全局审计工作统筹，优化审计资源配置，充分发挥审计合力；另一方面，要加强审计信息化建设，加大对企业经营管理中各类风险隐患揭示力度，做到应审尽审、凡审必严、严肃问责。

    （六）强化企业管理：提升企业的运行效率

    一是加强各业务系统的协同。二是主动倾听基层的声音。三是加强部门绩效考核。四是适度给项目部松绑。各单位要研究“法人管项目”的精髓，按照合理科学的组织责任分工和精简高效的管理流程，在“人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购”的同时，适度赋予项目部一定的裁量权。 

    （七）推进幸福企业建设：打造企业软实力

    当前及今后一段时期，我们要持续推进幸福企业建设，把员工最关切最烦心的事一件一件解决好，不断促进员工的全面发展，使员工幸福生活随着企业发展一年比一年更好。一是培育幸福文化“聚人心”；二是实施幸福管理“稳人心”；三是满足幸福需求“暖人心”。