一、上半年主要工作回顾

    今年以来，在市场形势错综复杂、地方债务管理更严、内部矛盾愈加凸显的情况下，全局上下顶住空前压力、积极担当，扎实推进各项重点工作。

    在增强市场竞争力上，继续坚持“国内做精、投资做优、境外做大”。国内市场区域经营、立体经营、滚动经营和联合经营协调推进，“营销+生产+投资+党建”一体化模式融合发展。深度融入京津冀、长三角、粤港澳等城市群建设。在巩固传统领域市场的同时，全面开发城市建设、大企业、军民融合以及生态环保市场。投资市场紧盯战略方向和短板领域，为大客户提供增值服务。境外市场承揽了蒙古国乌兰巴托中央污水处理厂、埃塞俄比亚公路等4项工程。局举办“一带一路”沿线部分国家基础设施互联国际研讨会，6个国家驻华使节、6个国家驻华外媒及部分国家在华留学生到访四局考察学习。

    在强化生产管理上，以兑现履约承诺为前提，以质量安全为基础，推动生产体系高效运转，生产能力大幅提高。品质工程创建和精品样板工程建设稳步推进，平稳通过上半年铁路质量安全红线检查，重大安全风险项目管控系统推广应用。“云大物移”与建造技术融合越来越多在项目落地，装配式施工、工业化建造、绿色化作业广泛普及。

    在改善资产质量上，以降本增效为根本，努力缓解企业资金紧张压力。在双清及“两金压降”、降低企业税负、资金管理、风险化解等方面都取得了可喜的成绩。

    在推进幸福企业建设上，着力增进员工福祉，推动企业发展成果惠及广大员工。联合清华大学在全局开展了幸福企业基层员工测评活动；改善员工工作及生活条件，四公司乔迁新楼办公，北区拆迁改造即将进入建设施工阶段，中铁五号院项目规划方案通过审批，中铁佰和佰乐一期开园试运营，已有长者正式入住；持续开展“行健清华”“行健四局”“小候鸟夏令营”“员工短期健康疗休养”等活动，使更多的员工及子女感受到企业的关怀。

    在提升企业品牌形象上，干好在建项目创信誉，帮助客户创造价值，不断提升企业美誉度。上半年，各方客户、合作伙伴累计159批次到访局本部及相关单位参观、交流和学习。企业大学累计为9批次大客户提供定向培训服务，培训400余人次，助推企企、校企实质性合作更加广泛深入；铁路信用评价持续领衔，局累计25次位居铁路信用评价A级企业；交通运输部公布2018年度公路施工企业全国综合信用评价结果，局获评A级，一、二、四公司获评AA级，企业综合实力、品牌信誉有效彰显。

    二、认清自我、认清形势、认清未来

    ——认清自我：虽然近些年四局的品牌信誉快速提升，但同时也必须看到，由于基础管理不扎实，我们高质量发展之路依然滩急险多，对我们的站位、格局、能力素质提出了更高的要求。

    基础管理依然薄弱。安全质量看：安全生产文化尚未形成，制度体系不落地，科技兴安还有差距，导致安全质量不可控。企业信誉看：上半年，全局共有40个项目参评铁路信用评价，其中部分铁路项目在安全质量进度及标准化施工等方面把控不严、标准不高造成失分，排名靠后。履约危机看：受业主资金有限、支付条件更苛刻、地材上涨等影响，企业资产流动性下降、应收账款增速过快，不少子分公司经营性现金流“支”大于“收”。 

    亏损项目在增多。近年来，我们推广了代局指、区域经理部生产组织模式，主动运用现代化生产方式提高效率，企业营业额逐年提高，但项目盈利能力和人均创效能力却在下降，项目亏损面正在扩大。

    核心竞争力还未形成。近年来我们明确了“三大转变”和“三大升级”转型升级总体方向，虽然在新兴市场布局、工程品质建造、品牌营销等方面已有所成效，但总体来看，企业转型升级仍处于初级阶段。

    ——认清形势：世界经济政治格局面临百年未有之大变局，中美贸易摩擦前景莫测，“不确定”因素增多，可预料和难预料的风险挑战更多更大，我们要做好打硬仗的充分准备。

    如何看待基建投资？“传统基建补短板，新型基建大发展”成为基建投资的基本定势。传统基建领域：除“铁公机”外，新型城镇化建设所需的升级产业以及国家重点扶持的产业，如市政基础设施、扶贫及农村基建、地下空间、流域综合治理及开发、污水和垃圾处理、旧城改造、城市双修等领域成为重点。新型基建领域：依托5G商用、人工智能、工业互联网、物联网等信息技术，以智慧城市、智慧城际交通、充电桩和大数据中心等为代表的新基建，将重构新的建筑业产业链生态系统，对电子与智能化工程、机电安装工程等承包资质提出了要求。

    如何认清内部环境变化？第一，消费升级带动供给升级。第二，环保压力日益加大。第三，客户的要求和期望更高。第四，政府监管力度更大。

    如何理性看待铁路项目？一方面，要对在建铁路亏损项目加大治亏力度，尽最大程度降低损失；另一方面，我们更要积极适应市场、掌握新规则，坚持“有所为有所不为”，保持一定的发展规模。

    ——认清未来：世界一流建筑企业的今天，或将是中国建筑企业的明天。我们要正视近十年内建筑行业的进步，中国建筑企业管理水平的提升，坚定信心推动建筑业向产业现代化转变。

    建筑行业处于深刻变革期，处于新一轮技术革命的前夜。建筑企业只有主动拥抱新一轮科技革命，将工业化生产和建造过程与信息化结合，构建差异化优势，赢得话语权，才能在消费升级的竞争中立于不败之地。

    建筑行业处于分化期，企业优胜劣汰的速度在加快。随着行业转型升级以及新市场、新业务、新技术的衍生和蓬勃发展，传统施工企业到了不进则退的历史关口，顶尖工程总承包企业集项目设计、投融资、采购、施工、运营等为一体的全产业链综合竞争优势将更加突出，部分中小企业开始转向专业承包公司，劳务企业也开始分化和重组。同时，以信息技术为首的新技术革命正在全面应用，施工企业加速分化，传统施工企业构建新的核心竞争力已势在必行。 

    我们正处于滚石上坡的关键期。当前，中铁四局正处在滚石上山、攻坚克难的关键阶段。为此，我们既要大力强基础、补短板，不断提升企业的发展质量；又要做好“过紧日子”的思想准备，积极应对复杂多变的形势；更要吹响转型发展的“集结号”，坚信在这场“优胜劣汰”的市场角逐中脱颖而出。

    三、后五个月工作安排

    按照股份公司要求，局已将年度新签合同额指标调增,全局经营任务压力前所未有。为此，我们要做足充分准备，按照年初提出通过“六个品牌”建设，塑造“四局品牌”的理念，一手抓好基础管理，一手推进转型升级，确保优质、高效完成年度任务目标，为企业高质量发展奠定基础。

    （一）推动项目管理升级

    项目管理是企业管理之基、经济效益之源，若问企业管理的初心，初心一定要放在项目上。

    提升工程建造品质。第一，各单位要牢固树立精品意识，从“打造精品工程就是提高核心竞争力”的高度来推进品质工程建设。第二，要选树典型、现场观摩，加大精品样板工程的推广力度，形成全局优质分部分项工程的知识库，助力品质工程创建。第三，新开工项目要按“先策划后开工”的原则，确保开工必优，使品质工程创建不走样、不走偏。

    推进工程本质安全。第一，安全生产“管”“监”分离。安全工作绝不能在安质系统唱“独角戏”，必须强化组织指挥、技术保障、资源配置体系的责任落实。第二，强化风险源的识别和防控。第三，要持续推进科技兴安，并高度关注机械化、工厂化、装配式等先进生产方式带来的安全风险，各生产管理系统要加强研究、防患未然。

    加快工程智能建造。第一，局管理研究院要以“实用、经济”为基础，加快“智慧工地”建设和应用，统一策划、统一标准、统一平台，推进智慧梁板场、智慧地铁、智慧铁路公路市政等建设。第二，管理研究院、技术中心要围绕主业，依托重点项目，联合行业顶尖专家、工程院院士等“智囊”，搭建“产学研用”协同合作平台，以“科技创新和提升工效”为核心，推动机械化、专业化、智能化、信息化落地，加快关键装备的迭代更新，打造“领先行业”的压倒性科技实力。第三，要创新推广高效工艺工法工装，加大基础设施装配式建筑的要素投入和科技攻关力度，形成分专业的解决方案。

    提高工程创效水平。局各片区分管领导，既要对片区市场开发负总责，也要靠前指挥项目管理。在片区重大项目、难点项目开工前牵头策划，过程中跟踪指导，出现亏损苗头“手把手”治理，以强有力的领导，回归以项目管理为中心的初心。第一，要科学比选，提高施组的经济性。第二，要精打细算，把账算清楚。第三，要重在开源，把钱赚回来。第四，要多管齐下，把钱省下来。

    （二）推动市场经营升级

    在项目资金短缺、效益下降的时候，我们必须“精耕细作”，强化营销“突出主业、做精专业、关注新领域”的战略思维。

    强化区域拓展，提升精准开发的“深度”。第一，局市场营销、成本管理等部门要利用成本5.0管理系统，在全国范围内对近五年我局中标项目的模式、资金、成本、效益等情况进行比对分析，提升我局投标质量。第二，局市场营销部、区域指挥部要根据子分公司专业特点、施工能力、传统区域、发展潜力等要素，使资源按“区域”和“专业”两条路径，向好的单位、项目集中，尤其城轨专业要突出“强者示范效应”，以“实际贡献度”来建立项目营销效果的精准评价和考核体系。第三，强化区域指挥部的能力建设和考核，坚决克服“坐庄”心态，主动帮助地方政府、客户解决痛点问题。

    坚持市场引领，延展市场开发的“宽度”。选项目要兼顾当前利益、未来布局和持续发展，杜绝承揽的项目存在付款比例低、结算付款周期长、资金占用量大等问题。专业方面：做好“加法”和“减法”。把握基建补短板的机遇，守好“铁路、公路、城轨”主业，对传统基建项目优中选优、权衡进退；对战略性项目、新型基建项目，如地铁站点上盖物业、生态环保、流域治理及开发、地下空间、片区开发、智慧城市、智慧城际交通、军民融合等领域，要全力以赴、寸土必争，构建相对平衡的市场生态圈。模式方面：要加大EPC项目的承揽力度，紧盯片区开发、流域治理、城市双修等大体量项目，避免过多在体量小、效益差的项目上耗费资源。

    培育优质客户，扩大市场占有的“广度”。第一，高度重视传统大客户。第二，积极开发新业主和大业主。第三，提供差异化的服务。第四，做大股份公司内部市场。

    （三）推动投资业务升级

    投资业务要顶起为下游孵化任务，为企业带来效益，为企业开辟新领域、积累新业绩，助推企业转型升级和培育新的利润增长点的重任。

    要控制投资风险。要坚持投资业务“规范运作、效益优先、控制风险、结构合理”的四大原则，谨慎选择投资方向和领域，防范企业财务资金风险。 

    要打造全产业链竞争力。第一，拓展新领域新业态。第二，为客户创造价值。

    要提高产融结合能力。第一，拓展融资渠道。第二，加快资金回收。

    要补足两大短板领域。第一，要积极与国内知名设计院建立战略合作关系，通过优势互补，联合运作大项目、好项目。第二，要加强自身规划设计能力。第三，参与总承包项目的子分公司要建立健全设计管理机构，提升自身设计管理能力。投资运营公司要提升运营专业化、现代化水平，以及代建、咨询服务水平，拓展自身生存空间。

    （四）推动国际业务升级

    提升市场开拓能力。第一，局国际部要尽快向国际事业部转型，将国际事业部打造成境外发展职能和管理职能为一体的责权利相统一的平台。第二，“走出去”子分公司、境外区域中心要提高报价能力，切实改变“把自身对国际工程施工、管理的经验不足和对风险管控的能力欠缺简单地以抬高报价来处理”的现象。第三，局国际部、境外区域中心要提高商务能力，配齐配强技术、商务人员，对蒙古、阿联酋、埃塞、科特迪瓦、罗马尼亚、巴拿马等符合我局长期经营的重点国别，研究基建需求量，努力为其提供从项目策划到融资安排、规划设计、项目管理、建设运营及维护的“一条龙”服务，创造市场需求。第四，整合国内外关系资源。

    提升国际工程总承包管理能力。国际工程以总承包管理模式实施是国际通行的承包模式。我们要从“施工管理”的理念向“总承包管理”的理念转变，大力培养和锻炼一批国际工程管理的人才，提高国际工程项目管理的能力。

    提升属地化管理能力。第一，经营理念属地化。第二，合作伙伴属地化。第三，税务管理属地化。第四，人才队伍属地化。第五，文化建设属地化。

    （五）推动企业管理升级

    加快转型升级，就要加快新旧动能转换，甩掉低端产能的“坛坛罐罐”。

    为基层减负、为员工赋能。第一，正风提效。一是压缩文山会海。二是消灭信息过载。第二，提升信息化管理水平。第三，提升人力资源价值。

    加快建设适应性组织。第一，建设基层适应性组织。第二，适度集权、合理授权。“放”就是简单、简化，“管”就是加强创新和监管，“服”就是增强服务意识。第三，推进多元考核激励模式。

    提升资源整合能力。第一，由提供产品向提供服务转变。各业务系统、各单位对新生事物要保持“宽容”和“鼓励”心态，摒弃套用施工板块的“老办法”和“惯性思维”，赋予新生事物成长的空间，推动管理咨询、教育咨询和技术咨询落地。第二，培育合作伙伴的“黏性”。各业务部门、各单位要研究如何在资金不足的情况下处理好与分包方、供应商的关系，以自利利他的理念，培养分包方与企业长期合作意识，建立与企业同甘共苦共患难的良性生态系统。

    切实抓好财经管理。第一，各单位要加快清理现有存量债务，针对在建和收尾项目，妥善做出支付安排，针对困难项目做好沟通解释工作，坚决杜绝“厚此薄彼”的不均衡付款现象。特别是到期的小额债务要主动支付，切实降低项目诉讼风险和诚信风险。第二，局成本管理部要按照“一项目一策略，一项目一目标”的原则，探索设置减亏目标的确保值、力争值和挑战值，明确年度治亏分目标，加大项目治亏力度。第三，要强化全局资金的统筹管理和金融资源的配置管理，防止债务过度刚性化和“寅吃卯粮”现象的发生，防范企业流动性风险。

    大力防范企业失信风险。要高度重视企业诚信体系建设工作，局法律合规部要会同战略规划部等部门，制定完善局、子分公司两级信用管理办法，明确责任主体，建立责任追究机制。

    （六）推动企业文化升级

    价值创造、艰苦奋斗、与时俱进是企业文化的核心。当前四局正在向投资商、承包商和运营商转变，承包商要培养全生命周期的文化理念，投资商要培养创造长期价值的文化理念，运营商要培养提供超值服务的文化理念，这就要在传承优良文化基因的基础上，遵循正确政治导向、融合现代商业文明，以意识形态工作和党建思想政治工作为引领，秉持“为员工实现价值、为客户创造价值、为社会展现价值”的价值理念，牢记“两个务必”，重在保持艰苦奋斗的企业本色，打造视觉形象、品牌体系、产品服务、能力水平和社会责任“五位一体”的企业文化升级版。

    幸福企业是企业文化建设的出发点和落脚点。第一，幸福项目部建设从“外延”向“内涵”转变，从关注“硬件建设”转移到“组织建设、管理提升和更多关注相关者的需求”上来。第二，各单位要进一步落实员工的休假、婚恋、子女教育和成长通道政策，让员工工作更加体面、生活更加幸福。