一、2019年及上届职代会以来的主要工作回顾

    过去的2019年，是市场环境极其艰难，建筑企业深切感受到“寒流”的一年。这一年，基建投资增速下滑探底，行业产能过剩凸显，资金来源承受“多重巨压”，国内市场竞争进入残酷的淘汰期，全局上下知危识变，推动企业在高质量发展的轨道上稳步前行，各项工作均取得了极为不易的成绩。

    经营规模在市场逆境中再创新高。全年上报新签合同额和营业额双创历史最好水平，四局连续两年保持生产经营“双超千亿”规模。一、二、四、五公司生产营销“双百亿”级体量持续扩大。 

    生产能力在严管高压中稳步攀升。科学推进生产组织，始终保持对安全质量管理的高压态势，生产管控体系高效运转，提前40天完成国内年度产值任务。全局重点项目顺利推进，成贵铁路、蒙古国新机场高速公路等国内外重点项目投入使用。

    经济运行在规模扩张中保持平稳。全年实现业绩考核净利润、营业收入同比分别有所增长，资产负债率稳步下降，资产证券化有序推进。一、二、四、五、八公司获“中国中铁先进三级工程公司”称号，9名员工被授予“中国中铁工程项目创效功臣”，入选数量在系统内均位居首位。 

    企业品牌影响力和美誉度大幅提升。累计26次位列铁路信用评价A类，新增詹天佑奖2项、国家优质工程奖5项，31项工程评为2019年度中国中铁杯优质工程，局联合申报的《高速铁路高性能混凝土成套技术与工程应用》科研成果获2019年度国家科技进步二等奖。全年累计319家客户到访局本部参观交流。局先后荣获“中华人民共和国成立70周年工程建设行业‘功勋企业’”“长三角地区百强企业”“全国企业文化建设示范基地”等荣誉。

    上届职代会至今的五年，四局适应时代、担当作为，保持了持续快速发展。

    （一）坚持以高质量发展为主线，着力提高综合实力。一是经营规模增速亮眼。二是生产效率稳步提高。三是综合实力显著增强。在中国中铁2016至2018年三年综合贡献度考核中，四局位列榜首。五年来，全局累计新增詹天佑大奖13项、鲁班奖9项、国家优质工程奖24项，局成功晋升“四特五甲”资质企业。 

    （二）坚持以结构调整为重点，着力打造新的竞争优势。国内业务在巩固传统市场的同时，积极介入环境治理等新兴市场，通过区域经营、立体经营联动，打造了长三角“超四百亿”的大区域以及5个营销百亿级省份。五年来承揽EPC项目60个，业务份额占全局年度营销总额近70%，并培育了“超四百亿”的市政市场、“超三百亿”的城轨市场、“超两百亿”的房建市场，以及铁路、公路两个百亿级市场。投资业务在PPP市场进入调整期之时，以“微资金投入带动大施工份额”的跟投模式，降低了经营风险。地铁上盖物业取得突破，康养产业首期开园试营业，房地产开发项目收益显著。境外业务五年累计中标项目76个，新进12个国别市场。工程服务业务快速发展，企业大学对内每年培训超万人次，对外为大客户提供培训服务累计达30批次、2200余人次，2019年跻身“中国企业大学50强”。管理研究院累计形成各类管理研究成果120余项，获省部级以上奖项7项。物资公司不断延伸业务链和价值链，建成了国内智慧化水平最高的大宗物资仓储基地并获准经营国际配送业务。运营管理业务聚焦生态环保、城市综合运营，打造智慧运营平台，管理运营项目7个，全局综合管廊、市政道桥运营里程累计突破300公里。

    （三）坚持以降本创效为根本，着力提高经济效益。一是推进开源创效。二是推进亏损治理和成本管控。三是推进双清、两金压降和降杠杆减负债。

    （四）坚持以改革创新为动力，着力巩固发展根基。一是深化改革管理。累计压减法人企业14户、非法人实体企业4户、营销性分公司52家，为企业“瘦身健体”。我们调整了局境内外施工项目的经济利益分配机制，出台了新的项目经理部领导班子成员薪酬管理办法，完善了项目领导班子薪酬及多元考核激励模式。我们成功并购了水利一级资质企业。“三供一业”分离移交100%完成，存续医院改革平稳推进，退休人员社会化管理移交全面展开。二是加快生产方式升级。在全局启动了品质工程、精品样板工程建设试点，四局特色的“五化”建设加速落地，超前布局了智能化和装配式建造。三是开展万众创新活动。自2016年以来，启动了万众创新活动，搭建了全员参与的创新平台，通过总结、提炼和评选，累计推广了305项技术与管理类创新成果，76项管理创新和科研成果获行业或省部级及以上奖项。

    （五）坚持以共建共享为宗旨，着力推进和谐发展。坚持收入分配向一线倾斜，狠抓工资足额按时发放和“五险一金”按时足额缴纳，建立企业年金制度，成立员工健康管理中心，每年投入“三让三不让”、金秋助学等扶危济困资金上亿元，每年支出送温暖、送清凉资金超2000万元，中铁五号院、北区改造进入建设期。同时，我们还持续开展了企业文化节、道德讲堂、志愿服务、集体婚礼等活动，联同业主和地方党组织开展主题鲜明的党建主题活动。此外，我们扎实开展精准扶贫工作，选派了优秀干部驻村定点帮扶，累计投入800多万元支持定点扶贫县建设。目前，我局定点扶贫对象脱贫出列，顺利摘帽，帮扶成效显著。2019年，中铁四局驻颍上县杨湖镇汪李村扶贫工作队荣获“安徽省属单位脱贫攻坚先进集体”荣誉称号。刘国卿同志获评2019年12月敬业奉献类“中国好人”，张坤同志获评中国中铁“优秀扶贫干部”。

    二、形势任务分析和总体要求

    （一）要主动适应形势变化，在变化中寻找机会

    1.从宏观层面看：既要看到经济转型、行业下行的压力，更要看到潜在利好。当前，国内经济从高速转向高质，经济下行压力加大，实体企业困难增加，成本逐年上升，但若深入分析，结构性机会、政策性利好也大量存在。此外，面对新冠肺炎疫情对经济的短期冲击，央行已加大逆周期调节力度，提前降准、降息支持实体经济，最大限度刺激经济恢复和增长，也将有效缓解基建投资资金短缺的问题。

    2.从微观层面看：既要看到传统市场的存量，又要看到新兴市场的增量。一是区域经济释放红利。在新型城镇化政策的支持下，北有京津冀一体化、中有长江经济带、南有粤港澳大湾区，中国区域经济发展版图日趋清晰。同时，“城市—都市圈—城市群”正在成为中国经济新一轮增长引擎。交通基础设施等传统基建补短板“空间足”，工业互联网等新型基建“潜力大”。二是基建市场空间广阔。大轨道市场作为补短板的重要领域，区域互联互通的高铁、城际铁路、城轨是城市群及都市圈建设的热点。公路市场向专项债新政明确支持的高速公路改扩建、乡村公路和城市智慧公路转移，东部地区平稳、中西部地区空间广阔。城市建设市场空间无限，既有地铁上盖物业等新领域，又有地下空间等新业态，其中生态环保市场升温。尤其是城镇老旧小区改造将成为“接力”棚改的又一热点。大企业及军民融合市场前景可期，国有企业，大企业、大集团之间跨专业、补短板的强强联合增多。三是境外市场潜力巨大。“一带一路”仍是国内建筑企业海外角逐的主力战场。

    （二）要正视各类外部风险，做好源头稳控

    一是订单风险。抢订单难、抢好订单更是“难上加难”。二是安全风险。严管重罚的高压态势已然形成。三是债务支付风险。部分建筑企业已陷入“高杠杆+过快扩张+资金链爆雷”的悲剧。四是合规风险。随着法制中国建设的日趋完善,企业合法经营更要规范。

    （三）要清醒认识发展中的问题，敢于动真碰硬

    1.规模与质量。建筑业是微利行业，做出规模是做大效益、做优质量的基础。只有规模发展与效益提升同步，才能体现出企业管理的水准和实现高质量发展。

    2.做实与做虚。规模与效益不同步是管理问题，做实与做虚是风气问题。做虚的行为，与企业传承的务实文化严重不符，必须高度警觉。

    3.分权与集权。局、子分公司、项目部职能定位不清，权责模糊，导致重复管理、叠加式管理和无效管理。

    基于外部形势变化和企业内在发展条件，2020年全局工作指导思想是：坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九届四中全会精神，全面落实股份公司2020年工作会精神，以管理提升为重点，以两级机关改革、三级公司建设和项目创效创誉为主线，狠抓实干作风，提升盈利能力，以优异业绩确保“十三五”圆满收官，喜迎建局70周年！

    三、2020年重点工作安排

    2020年是我国实现第一个百年目标，全面建成小康社会的收官之年，也是我局喜迎70周年华诞、重整行装再出发的标志性年份。为优质高效完成职代会确定的目标任务，局将今年确定为“管理提升年”，我们要全面贯彻李书记在讲话中提出“八个方面下功夫”的要求，以“严”和“实”的作风把各项工作抓细抓到位，重点实现四个“明显提升”：即基础管理水平明显提升、企业盈利能力明显提升、风险防控能力明显提升和机关服务意识明显提升。

    （一）高效推进施工生产，筑牢企业高质量发展基础

    1.提升前期策划能力。第一，严肃项目管理策划。第二，加强项目标准化建设。第三，抓好施工方案编制。

    2.提升安全生产能力。第一，筑牢防控体系。第二，落实“管”“监”分离。第三，强化应急处置。第四，加大处罚力度。

    3.提升品质建造能力。第一，智能建造。第二，绿色建造。第三，装配式建造。

    （二）全力承揽优质任务，搞活企业高质量发展源头

    1.国内经营要提升质量，努力投“优质标”。

    一是坚定不移地做实区域经营。第一，理顺各级管理关系、经济关系和考核关系。第二，培育稳固的区域阵地。

    二是推动立体经营向纵深发展。第一，高端营销。第二，协同营销。第三，服务营销。第四，滚动营销。

    三是抢占细分市场机会。第一，守住传统存量。铁路市场要争取与品牌相匹配的市场份额。公路市场要关注乡村公路、重点城市群的高速路改扩建、5G智慧高速公路等板块。城轨市场要以“专业能力”和“区域滚动”为考量，因城市因项目精准施策。第二，拓展新兴增量。努力培育战略性新兴业务，以优质增量支撑企业“稳增长”与“调结构”的动态平衡。城市建设市场推动“地铁+市政+房建”，高铁沿线土地开发，“环境治理+市政+片区开发”，棚改旧改、城市双修、地下综合管廊等项目，积极参与工业互联网等新型基建。大企业及军民融合市场要与军方、中央企业等单位建立良好战略关系，争取更多的承建机会。生态环保市场要提升环境治理市场份额，同时继续做大长江大保护项目营销成果，提前谋划黄河大保护项目营销。第三，配套扶持政策。制定战略新兴业务清单，全方位配套激励政策，矢志把战略新兴业务快速做大做强。

    2.投资业务要优化链条，提高投入产出比。

    一是把投资风险防范放在第一位。第一，规避意向投资项目和已实施项目“合不合规”的风险。第二，依靠专业团队把好“标前选不选”的风险。第三，前置把关“投不投”的决策风险。第四，严密防范投资项目建设的“冒进”风险。第五，规避“能否承受”的风险。第六，防范“能否按期回收”的风险。第七，及时揭示和纠偏各类风险。

    二是注重创新商业模式和产融结合。第一，通过商业模式的创新，形成新的致胜优势。第二，对“资产负债表”瘦身，提升资本经营的杠杆倍数。持续深化产融结合。

    三是狠下气力补强设计管理短板。规划设计方面：一方面，通过收购、兼并、控股有能力的地方设计院，快速做大做强；另一方面，鼓励走全过程设计咨询服务道路。优化设计方面：第一，整合内外部专家资源，把控项目前期策划、方案论证、设计咨询等工作。第二，参与总承包项目的子分公司要建立具有专业特色的设计机构。

    四是提升运营管理影响力。第一，在固化地下管廊、市政道路等运营服务模块、管理人员结构以及运营流程的同时，向水务环保等战略方向拓展。第二，房地产公司立足合肥逐步做大。扩大佰和佰樂的影响力，推动佰和医院分期开业。

    3.国际业务要积极践行“双优发展”战略。

    一是深化改革，激发发展动力。第一，要积极赋予其海外发展的相应权利。第二，明确海外“优先发展、优质发展”双优政策。第三，加大对海外的支持帮扶力度。第四，境外经营业务较多的公司要在项目管理体制、运营机制、人员配备及内部业务流程方面下功夫。第五，要加大生产管控力度。

    二是创新理念，强化市场布局。第一，要盘活用好海外已投入资源,形成以区域市场为主阵地、辐射周边市场的海外经营格局。第二，全局精选重点国别市场深耕细作，努力打造四局的境外根据地。第三，要紧跟股份公司国际事业部步伐，加强与银企、外经窗口公司、有关行业协会的合作力度，确保大项目落地。

    （三）集中聚焦管理提升，稳固企业高质量发展根基

    1.强化组织提效。第一，推动新一轮机构改革。第二，全面抓好制度体系建设。第三，强化三级公司建设。第四，创新生产组织模式。第五，谋划“十四五规划”。

    2.抓实基层减负。第一，推进总部“去机关化”。第二，搭建“企业级应用”信息化平台。

    3.提升企业盈利能力。第一，提高市场经营质量。第二，加强亏损治理力度。第三，提升成本管控水平。第四，强化二次经营策划。

    4.提升财务管理的把控能力。第一，根据央企业绩考核指标“两利三率”新要求，突出影响企业发展质量的关键指标。修订完善三级公司负责人年薪考核兑现办法。第二，厉行节约、过“紧日子”。第三，提升三级公司和工程项目资金运营能力。第四，推动财务共享中心建设走向实处。第五，按照“资产保值是底线，增值才是目标”的要求，提升资产管理能力。

    5.强化供应链管理。第一，完善供应商管理体系。第二，加强分包商管理。

    6.突出合规管理，规范企业行为。第一，强化源头管控。第二，加快过程处置。第三，加密监督网络。

    （四）全面加强党的建设，厚植企业高质量发展动能

    1.推进党建和生产经营深度融合。要时刻不忘意识形态工作，旗帜鲜明讲政治，认真贯彻习总书记对国企提出的两个“一以贯之”、奋勇争先担当“六种力量”。要持续巩固“不忘初心、牢记使命”主题教育成果。

    2.积极营造风正清朗的政治生态。要严格廉洁自律。要严明工作纪律。

    3.加强干部人才队伍建设。第一，构建多轨制的成才通道。第二，建立科学的价值评价机制。

    4.大力提升民生工程质量。第一，幸福项目部建设严格控制硬件投入，真正把心思放到“经营人心”上去。第二，要兜住员工工资、正常福利等足额发放和社保等及时缴纳的底线。第三，持续做好新型冠状病毒的防疫工作，最大限度地保障广大员工和一线作业人员的生命安全和身体健康。