上海市轨道交通11号线工程获第十六届中国土木工程詹天佑大奖。　　（陈锋　摄）

国内最长运营里程有轨电车线路——苏州有轨电车1号线延伸线四电集成工程。    （陈锋　摄）

    长三角,中国经济最具活力、开放程度最高、创新能力最强的区域之一。中铁四局电气化公司上海分公司的建设者们，在这里凝心聚力，攻坚克难，谱写一曲奋斗新时代的赞歌。

    2003年9月，电气化公司中标上海地铁明珠线二期风水电工程3标，拉开进军地铁市场序幕。2007年9月，上海分公司成立，肩负电气化公司在江浙沪区域非铁路生产营销一体化职能。2017年7月，重组后的上海分公司更加专注于上海和浙江非铁路市场深耕细作。

    17年来，电气化公司上海分公司通过打造区域文化品牌,助推区域管理提升，实现企业在长三角区域良性滚动发展。分公司先后中标58个项目，合同总额40.58亿元，完成产值36.85亿元，先后获得中国土木工程詹天佑大奖、中国安装工程优质奖、全国市政金杯示范工程和一大批省部级、地市级荣誉称号，步入党建生产营销一体化良性循环轨道，在长三角非铁路市场擦亮电气化公司的“金字招牌”。

    经营城市，打造区域文化品牌

    文化引领管理，关键在思路与思维。打造区域文化品牌，以“经营城市”价值理念为指导，以相近市场环境为依托，以相同规范管理为抓手，以项目滚动发展为目标，助推分公司在长三角区域持续发展。

    近年来，我国在城市化进程中，以市政、地铁、高层为重点的城市扩容建设如火如荼，给拓展非铁路市场带来发展新机遇。电气化公司党委书记、执行董事黄晓明对分公司提出“经营城市”的发展新理念，以上海、南京、杭州为重点，向苏州、无锡、温州、常州、宁波、合肥等城市辐射；从地铁、市政机电行业自主营销入手，辅以公司、局、股份公司资源优势协同营销；用项目信誉创品牌，靠品牌营销求滚动，实现产销一体化发展。为了把“经营城市”理念和“产销一体化”思路植入员工思维，分公司党支部发挥党建思想政治工作优势，通过形势教育、主题教育、大讨论等，强调“经营城市”和“产销一体化”的重要性、必然性和可行性。以新理念、新思路为指导，重点针对长三角区域地铁、市政建设的环境与要求，完善城市营销、项目管理、区域协调体制，实施创效创誉为主体的品牌考核、奖罚机制，提高员工责任感和积极性。

    星星之火，燎原一片，经营城市在于项目滚动发展。2008年分公司成立之初即中标上海轨道交通11号线信号工程，成为实践新理念、新思路的“试验田”。很快， 2009年相继中标上海轨道2号线通信工程和南京地铁2号线、1号线设备安装工程，让大家看到“产销一体化”的美好前景，更尝到“品牌营销”的甜头。全国铁路建设市场陷入低谷时，公司总经理许耀亮对分公司发展进一步明确思路，指明方向。分公司领导班子紧跟局、公司提出“加快转型、科学发展”的重大决策，对“经营城市”、“产销一体化”总结反思，坚定用区域文化引领项目，助推管理升级，实现转型发展，并把区域文化品牌模式概括为：同频共振、塑形创效，即以区域党建为抓手，以行为规范为平台，以协调联动为支撑，以品牌创建为目标，以项目滚动促发展。

    2017年7月分公司重组以后，电气化公司党委书记、执行董事黄晓明提出“深耕区域市场，优化专业布局，促进管理提升，增强员工幸福感”的发展期望。分公司总经理陆霄、支部书记陈锋以讲好“四局故事”为初心使命，坚持“以干促揽、滚动发展、重点突破”的经营理念，制定“确保传统既有市场、开发浙江四电系统、重返上海机电安装、维保改造实现滚动”的三年发展规划。三年来，在上海、杭州和温州的地铁机电安装和高速公路改造市场连续中标，实现杭州地铁系统标突破和上海地铁强电标滚动中标。时隔近十年，2019年重返电气化公司涉足轨道交通领域梦开始的地方，连中上海地铁14号线、15号线机电安装两标。

    同频共振，助推区域管理提升

    区域文化引领管理，是利用区域内项目在同一市场、文化与环境中产生的“同频共振”效应，用制度文化针对性、行为文化实效性形成区域合力，发挥共性优势，促进项目管理最优化，达到项目文化建设事半功倍的效果。

    同频靠机制，强化项目管理的规范性。针对正式职工少、区域在建项目多的实际，分公司从规范管理入手，以制度文化为切入点，以行为规范为着力点，按施工技术、合同预算、成本控制、财务管理、安全质量、物资机械等10个方面，建立健全项目管理机制，精确细分管理办法，对区域内各项目通过管理同规范、宣传同格调、文化同氛围、执行同步调、项目同创誉的“同频效应”，实现资源共享、优势互补、步调一致、发展共进目标，形成“党建带共建、文化促管理、同频凝合力”新格局。

    共振同步调，提升项目管理的执行力。区域党建共建联动，通过创先争优、理念教育、工地宣传、三工建设，做到组织联建、队伍联抓、活动联办、工作联动、阵地联用，形成观念同心、行为同向、执行同力的区域文化“共振效应”。“党建做实了就是生产力！”公司党委书记、执行董事黄晓明反复强调。分公司党支部在公司党委的指导帮扶下，依托上海、杭州、温州、南京、苏州、无锡等地在建项目，深入开展与业主等相关单位的党建联建活动，如“平安世博　青年志愿者”、“双创双优促发展 杭州地铁党旗红”、“实干争先创一流　南京地铁党旗红”、“保工期　创精品　争当苏州轨道交通建设先锋”等党建活动，充分发挥联建各方党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，带动项目快速有序推进。区域党建为沟通交流打开局面，为深化合作提供平台，市场持续发展为区域党建工作创新提供内在需要。

    塑形创效，实现区域滚动发展

    转型升级旨在发展质量，在产销一体化中塑形创效，旨在实现项目价值最大化。塑形是为了在区域争取项目，而创效才是提高企业发展质量的根本。

    塑形求滚动，用在建项目提升四局形象。产销一体，中标只是起点，滚动才能发展。为实现项目树形象、创品牌、求效益的良性循环，分公司在组织结构上，实行产销一套机构，营销投标与项目管理一岗双责，既能有的放矢投标编标，精确测定成本，结合市场规则科学报价，又能提前熟悉项目，提升现场施工管理水平。在管理模式上，职能交叉，规范管理，强化激励，既提高人才能力素质，又实现资源利用效率最大化。在形象宣传上，统一风格，全面覆盖，多种形式，提升中铁四局在长三角区域知名度和美誉度。在发展方式上，从低端的机电安装逐步向高端的四电系统标施工领域升级，确保安全质量，注重工期信誉，加大工法创新，形成行业优势。由设备安装向掌握核心软件调试安装跨越，加强科研开发，提高技术含量，培育拳头产品，形成自主知识产权。在品牌营销上，借助在建项目信誉，邀请新业主现场观摩。

    创效增实力，靠精细管理加快企业发展。滚动求发展，创效是根本。分公司按照经营“精谋细划”、生产“精打细算”、管理“精雕细琢”、技术“精益求精”的原则，制定《项目精细化管理办法》，在下达成本计划、定期成本分析的基础上，严把项目源头报价关、过程控制关、清算收尾关。在整体把控上，积极推行责任成本核算，按成本最小法则进行生产要素最佳投入和配置，优化劳动定额，建立全员、全方位、全过程目标考核监督体系，严格考核，奖罚兑现，使项目成本处于受控状态。在过程控制中，做好物资测算，按量采购，货比三家，降低成本；优化施工组织，利用空间，减少倒运，合理工序，分区作业，实现人机料最优分布。在验工计价时，由班子成员专人负责，积极与地铁各项目公司联系，加强验工计价及工程价款收取工作，保证资金足额到位。同时，鼓励二次经营，加大调概索赔奖励力度；核定各种管理费用支出，项目结束费用未超给予一次性奖励，分公司实现社会效益和经济效益双丰收。

    新时代，新征程。上海分公司领导班子深知，只要坚定“干好一项工程、培育一支队伍、结交一批朋友、开拓一方市场”的管理思路，以坚如磐石的信心、只争朝夕的劲头、坚韧不拔的毅力拼搏奋斗，就一定会迎来企业发展的精彩未来！　　　　　　（晨风）