编者按

    为创新项目绩效考核与激励方式，激发项目部人员干劲，增强项目部活力，2019年12月，中铁四局制定出台包含模拟股权、高额风险抵押、现场经费承包、团队承包经营等模式在内的《项目多元化考核兑现指导意见》，要求一、二、三、四、五、建筑、钢结构建筑、市政公司及七、八、城轨分公司，至少选取1个合适项目，在4种多元化模式中选择1至2种进行试点推进。

    二公司无锡宛山湖大桥项目部作为模拟股权模式试点项目，参建员工根据预约缴纳“模拟股金”，按照“同股同权”原则，享受项目责任成本预算目标利润及超额利润分红权，同时也将更加直接地面对风险和收益。这一崭新的项目管理模式激发了参建员工的主人翁意识，提高了参建员工作为项目股东参与项目经营管理的积极性、主动性、责任心，最大限度地发挥了参建员工的潜在价值，使参建员工从心灵深处真正将“公司的项目”变为了“我的项目”。

    本报特刊发通讯《模拟股权的探索之路》，供大家学习参考。

    “项目成败，责任在我”。在中铁四局二公司无锡宛山湖大桥项目部，这个八字标语格外引人瞩目，在二公司也是“独一份”的。

    二公司无锡宛山湖大桥项目部于2019年10月进点，合同金额2.96亿元，工期730天。在二公司参建的众多项目中，这种单一体量的小项目并不能吸引特别多的关注，但在今年二公司的“两会”上，项目的组织方式——“模拟股权”却高频出现。

    治亏增效，往前走一步

    项目体量小、施工内容单一，无高风险作业，前期测算目标利润率1%，宛山湖大桥项目的种种特点皆符合中铁四局及二公司推行“模拟股权”的条件。2019年12月，二公司选定无锡宛山湖大桥项目部作为推进“模拟股权”的试点。根据实施方案，项目部根据预约缴纳“模拟股金”，按照“同股同权”原则，享受项目责任成本预算目标利润及超额利润分红权，同时也将更加直接地面对风险。这是此项目区分于其他项目最根本的一点。

    根据二公司前期测算的责任成本，宛山湖项目部全体员工将认缴目标利润总额的45%模拟股金，共计120万元。这其中，项目领导班子需要缴纳模拟股金的60%，项目副职、助理级缴纳金额分别为班子正职的80%、70%不等。其余员工则按岗位系数分配缴纳金额，4万元起步，部门负责人5万元起步，20万封顶。

    在缴纳模拟股金的基础上，项目部的奖励金额为目标利润75%到100%之间部分的30%（奖励总额200万封顶）。当然，项目员工享受利润收益的同时也承担着亏损风险。

    从二公司近些年的发展情况来看，部分项目成本管理力量薄弱、项目过程盈亏情况不佳，创效能力提升空间很大。在多年的生产经营过程中，二公司对部分亏损项目进行了经济处罚。“由于罚款金额相较亏损额度几乎是‘九牛一毛’，致使部分项目领导认为‘亏多亏少都一样’，便在施工过程中疏于项目管理、乱发奖金，造成项目亏损额度不断增大。”今年3月份，在二公司召开的2020年第一次亏损项目治理专题会上，总经理王杰直击亏损痛点，“部分项目领导‘效益优先’的理念还没有真正树立起来，项目主要领导对自己的‘家底’心中无数，‘只干不算’或‘先干后算’，重进度、轻管理，重施工、轻成本问题较严重，致使成本管理失控、盈利水平低下，不应该亏损的项目出现了亏损，利润较高项目的最终效益与预期差距较大。”

    治亏增效背景下，“模拟股权”的探索终于迈出了第一步。

    每个人都是项目盈亏的责任人

    “‘模拟股权’最大的一个特点在于项目部员工入股全覆盖。在这种同亏同盈的环境下，每一个人都清楚地知道，自己就是项目的直接管理者。”4月15日，在项目部成立半年后，宛山湖大桥项目部项目经理严郑应说，“项目部每个人都清楚地知道自己该怎么把成本省下来。”这一点从项目部门划分可见一斑。按照常规五部两室配置，宛山湖大桥项目部定员28人。而实际上，“模拟股权”制度则打破了以往的配置，在部门设置上推行“两部一室”，即：工程管理部（由原工程部、工经部、试验室合并）、现场保障部（由原物资机械部、安质部合并）和综合办公室（由原财务部、综合办公室合并）。员工总数从原28人减少至如今12人，单是人员管理费一项，一年可节约180至390万元。

    正如“项目成败，责任在我”八字标语所说，在宛山湖大桥项目部，每个员工都在为项目盈亏精打细算着。在前期的全面预算管理中，针对于搅拌站、试验室、钢筋加工厂等临建方面策划，项目部设置了三个标准：满足业主要求、满足公司标准化建设要求、满足现场施工要求。在此前提下，项目部做到了能省尽省。以建搅拌站为例，若单独建设，预估需要260万元，而项目部则采用与无锡交建合作共建搅拌站。“三项要求都能满足且不违规，投入使用后，我们搅拌站就省下了130万元。”严郑应介绍说。在成本管控上，项目部还采取招标的方式，建设了集场建、生产加工和运输为一体的钢结构加工中心，规避安全风险。

    不止是严郑应，项目党支部书记崔士杰也在规划建设中担任着“算账管家”角色。建设项目部驻地时，原计划将驻地附近水域填平一部分，使驻地更加宽敞。但成本测算下来，征地、填湖费用不菲。“有那么多钱，倒不如拿来给大家分红，这样花起来不值当。”崔士杰和大家讨论了这个方案，最终决定缩小场建规模，只保留功能区域。而其他诸如停车场建设、楼间距安排方面也同样做到了能省尽省。按照崔士杰的说法，项目部“既抓大头，也抓小头”。原先卫生间装修时，留下了2盏灯，最终被崔士杰撤掉一盏。“一盏灯一天省2度电，一年下来就能省7000块钱。两个卫生间和食堂的灯我都压缩了一些，两年工期结束后，光是电费也能省下来好几万，这些成本都是平常看不到的。”说到这些，崔士杰觉得自己有点“抠”，但他还是这么做了。

    配套制度仍需跟进

    4月15日，项目副经理王金库出差了。这原本是很正常的事情，在宛山湖大桥项目部却有些不寻常。现场工作不能丢，工程部长姚小伟顶了上去，但再过几天，姚小伟也需要请假。“手底下的兄弟家里有事，我不能不让他走。但工程部就他一个人，他走了，工程部的事情只能我来办。”项目总工程师郭庄对现有的人员配置存在较大顾虑，“两部一室看上去是节省了人员管理费，精简了部门，但是活都是人干出来的，压缩了人员，活却没减少。”宛山湖大桥项目部的管理模式可以用“一个萝卜一个坑”来形容，目前项目上12名管理人员当中，多数是一个人干了原来整个部门的工作。“以工程部长为例，同时面对着业主、设计、监理，还有项目部技术上的各种事情要处理，部门的工作都是他一个人在做，公司还有数个部门对口考核。一旦他出门办事、请假、出差，整个部门就关了。”郭庄以工程部为例，坦言人事压力巨大，而这种现象在整个项目部是普遍的。

    困境不仅体现在人事方面。由于在项目生产管理过程中，不可控的因素较多，即便是正常把项目干完，也会存在成本风险。预算员张涛举了个已经发生的例子：在进点之初，项目责任成本测算是没有“航道警戒船租赁费用”的。但是开工之后，增加了这项100多万的费用。这些费用将直接影响到项目的最终成本。“前期以及施工过程中我们做了很多努力去控制成本，但是往往过程中任何一件事都会对成本有影响。”张涛说，“比如安全问题、工期延误，这些事情都有可能让所有的努力付之一炬。”

    在谈及如何解决这一问题时，郭庄表示：希望公司能够给项目部更多的自主权，将更多的目光聚集在创效上，不能完全套用非模拟股权项目的制度去管理和考核宛山湖大桥项目。

    破局之路还在探索

    在现有缴纳模拟股金的人员当中，张涛的缴纳比例是最高的。按照核定分配的缴纳金额，他需要缴纳股金不足5万元，但实际上，张涛缴纳了12万元。这在宛山湖大桥项目中也是少见的。

    张涛是比较晚到宛山湖大桥项目的。这个工龄不长的预算员，把“宝”压在了人身上。“我刚到项目部就发现这里的人很务实，都在想办法把工作做好，也很团结。所以我对项目部很有信心。”张涛相信，务实的团队能把这个“模拟股权”项目干好。崔士杰也有类似的看法：“这种制度好在每个人都铆足了劲用在工作上。如果宛山湖项目没有混日子、敷衍工作的人存在，大家就有把握干好项目。倘若全公司都实行这样的‘模拟股权’模式，那么混日子的人就无处遁逃，他们到哪里都混不下去了。”实际上，留在宛山湖大桥项目的员工均持有相同或类似的看法，毕竟，不能认同或者适应这种模式的员工早已申请调离了，甚至，根本不愿意调来。

    根据“模拟股权”的制度要求，目前项目部的3名领导班子成员按照比例共应缴纳72万元，其中党政正职各应缴纳28.2万元，目前已各缴纳15万元。截至5月14日，项目部12人中，已有10人缴纳了股权基金，共计78万元。

    “股权基金没收齐的原因大致有两点，大多数员工一时间拿不出这么多钱来，很多人都是在借。绝大部分都是年轻员工，刚毕业或者有房贷，手头几乎是有没有存款的。另外一个原因是项目总人数太少了，只有12个，包括领导班子3人，能交的钱都交了，也没办法完全交够120万元总额。”项目部财务部长梁靓说。

    在“摸着石头过河”的过程中，严郑应的态度一直十分坚定：“‘模拟股权’这个制度没有问题，我希望把员工的作用发挥到最大，将人为因素造成的风险降到最低，把这个项目试点做好、做成功，给全公司‘模拟股权’推广开一个好头。”

    正如严郑应所期待的，宛山湖大桥项目部的员工在项目管理中显示出了很强的责任心和高度的积极性。这其中一个重要原因在于每个人都是责任成本管理的主体，而非旁观者。

    如果过于依靠人的因素，而相关管理、考核制度不继续跟进的情况下，郭庄的疑虑是否能够打消？模拟股权能否在二公司大规模推广下去？相信仍然有着很长的路要走。    （贡海斌　万三宝）