以规范文化引领企业高质量发展——城轨分公司党委

    近年来，城轨分公司党委通过构建完善的制度管理体系、行为规范体系和核心价值体系，形成企业生产经营管理活动和员工行动的统一纲领，坚定广大干部员工共同奋斗的文化自信，不断增强企业凝聚力，推动企业高质量发展。

    一、强化制度体系“硬约束”

    不断夯实规范文化基础

    1.优化顶层设计，规范员工“干什么”。从规范制度入手，明确制度建设的主要目的、核心条款、管理边界和部门接口，对流程进行再造和优化，将原271个制度精减合并为194个；按照“班子成员、中层干部、普通员工”三个管理层级，对18个业务部门、事业单位、56个所属项目、专业分公司内部机构重组整合、定员定编；融入“责任矩阵”机制，遵循“谁主管、谁负责”的原则，做到人岗匹配、人尽其才。

    2.融入技术创新，规范员工“怎么干”。通过线条化流程设计，以图文并茂的形式，固化工作流程，链接相关规范性文件，让操作规程与质量要求更加直观明确、简单易懂，既能量化细化，又简便实用；通过网格化流程设计，覆盖具体工作内容、各操作环节、各岗位角色，做到无盲区、无死角。

    3.破除体制障碍，让员工干的“得心应手”。围绕“成本、生产、安全”三大体系，深化制度体系改革，形成“责、权、利”相互配套、相互独立、相互支撑的管理体系。通过优化管理架构和组织层级，融入“委员会议事制”“对事负责制”“责任矩阵管理制”等软性机制，匹配各系统、各要素主辅责关系，形成各管理要素深度融合、相互制衡，实现制度规范无缝隙、全覆盖，有效提升工作质量和效率。

    二、提升行为规范“软实力”

    积极营造规范文化氛围

    1.打造规范有序环境，增强员工行为规范意识。依托“幸福项目部”建设，打造特色鲜明的驻地徽派文化，配备齐全的文体活动场所、标准的员工生活设施，形成规范化的幸福项目建设标准，先后迎接集体观摩、对标学习数百余次，多次受到业主、行业各界的赞扬和推崇。坚持用好传统媒体和新媒体，通过企业内网、公众号、自媒体、微视频等方式，向员工广泛传播规范理念，让员工获知、认同、掌握行为规范内容和要求，不断增强员工的规范意识。

    2.强化领导带头示范，引导员工规范日常行为。广泛开展领导干部“5个带头活动”，在员工中立旗帜、树形象、做表率，引导员工规范日常行为。开展“领导干部上讲台”活动420课时，累计赴基层调研40余次，征求合理化建议100余条，为员工解决实事40余件，直接参与重难点工程项目策划30余次，切实为施工一线解难题、办实事。

    3.创新拓展活动载体，推动形成企业行为规范。制定区域党建共建活动规范流程，把基层党建思想政治工作细分为“党群16盒”，推行一个区域一年一个主题活动。持续推进地铁施工标准化建设，按季度开展施工观摩交流活动，先内部交流评审，再对外宣传推广，不断引领行业“智慧工地”建设规范，受到业内广泛推崇。

    三、树立积极正向的“价值取向”

    持续引领规范文化自觉

    1.深挖历史、弘扬传统，“规范”员工的人生观。以“传承优良传统、弘扬时代精神”为导向，广泛开展国学教育、企业历史传统教育，“规范”员工价值观。

    2.典型引路、榜样育人，“规范”员工的价值观。以“典型引路、榜样育人”为导向,将典型固化成符号,将榜样塑造成标准，让员工学有目标、赶有方向，“规范”员工的人生观。

    3.勇于争先、争创一流，“规范”员工的奋斗观。积极倡导“贡献者优先”价值导向，建立品牌效应、客户维护、科技创新、工艺改进、人才培养等多重维度的价值评判标准，广泛开展“突出贡献奖”“优胜单位”“先进组织和个人”等评选活动，对参加国家级、省市级评比获奖的单位和个人，给予物质奖励和典型宣传，通过“名利双收”的方式，“规范”员工的奋斗观。

    强化四个“坚守” 打造以忠诚担当奉献为核心的海外文化——国际事业部党委

    近年来，在中铁四局党委的领导和关怀下，中铁四局各海外党组织充分发挥政治优势，不忘初心，坚守承诺，不断加强和改进海外党建工作，为推动全局海外事业发展做出了积极努力。在推动海外事业发展进程中，各海外党组织始终强化四个“坚守”，着力打造以忠诚担当奉献为核心的海外文化，逐步构建具有中铁四局自身特色的海外文化体系。

    一、坚守人本理念，为广大员工倾情搭建

    “海外幸福之家”

    一是更加注重爱国主义教育。各海外党组织将员工个人形象素质与党员先锋工程紧密结合，提出“让海外工程成为参建员工一生的自豪”“团结攻坚、创誉海外”等响亮口号；举办七一、国庆等庆祝活动，进一步激发广大员工爱国热情。二是更加注重增强企业归属感。针对海外员工远离亲人、思想波动大等问题，中铁四局一公司党委制订“海外员工家属关爱计划”，通过“家访心连心、寄语鼓干劲”“志愿服务队”等，帮助海外员工消除后顾之忧。三是更加注重弘扬社会主义核心价值观。面对海外多样的信仰和思潮，各海外党组织倡导诚信、友善、文明、和谐观念，将“发展自我、造福社会”向“造福所在国人民”延伸。中铁四局市政公司把社会主义核心价值观融入项目管理各层面，在海外项目大力推行属地化管理，积极引进和培养当地技术工人；中铁四局一公司雅万高铁项目党组织为印尼籍员工定制“清真”餐厅和祷告室，为附近居民修缮清真寺，充分体现对其宗教文化和生活习俗的尊重，成为促进两国民间友好合作的典范。四是更加注重打造“幸福之家”。中铁四局一公司打造的海外“六安法则”，让海外员工感受到不亚于国内项目的幸福指数；中铁四局市政公司注重弘扬海外“家文化”，建立“员工个性化档案”线上管理平台，针对员工在档案中反映的个性需求开展“精准筑福”，以文化的力量吸引人、感染人、打动人。

    二、坚守理想信念

    为“捍卫标杆创誉海外”凝聚精神力量

    在海外，为克服各种困难，各海外党组织充分开展“不忘初心、牢记使命”“奉献在海外、建功在海外”“企业就是我的家”等主题教育活动，进一步坚定海外员工对党、对祖国、对企业的坚定信念，激励大家团结奉献，顽强克难，在异国他乡建设丰碑。中铁四局亚太区域中心3名营销人员克服疫情阻力，长期坚守一线开展营销工作，最终在印尼顺利中标2个项目，为中铁四局在当地发展创造良好局面。在境外疫情开始爆发时，各境外机构从负责人到普通员工，舍弃国内相对稳定的局势环境，克服航班熔断、多国转机、多处隔离等困难，毅然逆行，返回境外岗位并开展工作。11月初，埃塞发生局部动乱，中铁四局一公司默克莱项目部15名中方员工在股份公司党委和局党委统一指挥下，在没有网络和电话的情况下，坚守信念、临危不乱，通过使馆有序组织，跟随浩荡的撤离车队穿行1200公里，安全抵达首都，无一人伤亡。

    三、坚守岗位承诺

    为局海外事业发展厚植人才动力

    各海外党组织引导员工树立正确的人生观、成才观，通过加强党建带团建，倡导“与祖国共奋进、与企业共成长”理念，在导师带徒中因势利导、亲情带教，在典型培育中注重挖掘、强化宣传，形成“成才在海外、拼搏在海外、奉献在海外”的良好氛围。各海外党组织借助与使馆的友好关系，邀请使馆领导莅临“工地大讲堂”教授国学、商务、形势任务教育等，形成了海外课堂“使馆特色”；通过强化岗位坚守和学习实践，涌现出了一批复合型人才。

    四、坚守光荣使命

    为局实施大海外战略提供有益探索

    作为“走出去”的央企，中铁四局在做好海外工程履约的同时，也让外籍官员与劳工感受到“礼仪之邦”的文明友好，感受到央企的雄厚实力。在各海外参建单位共同努力下，先后筑造了“安哥拉第一路”“安哥拉首都首个现代化污水处理厂”“蒙古国第一条高速公路”“埃塞俄比亚最大工业园”等精品工程，参建的埃塞亚吉铁路工程获“2019年中国建设工程鲁班奖（境外工程）”，为中铁四局在海外赢得了宝贵信誉和发展空间。

    积聚学习文化内涵 助推企业优质发展——三公司党委

    一、理念先导，凝聚共识，精调发展“导航仪”

    1.以学定向，把学习制度作为企业发展重要保障。三公司党委将学习文化导向与企业发展方向相结合，实行职业化培训和考核等级管理制度。通过开设专业培训课，培养积聚专业化人才，为实现“把公司建设成环保专业突出,具有综合竞争优势的一流企业公司”企业愿景提供制度保障。

    2.以学育人，把学习成果作为选才用人重要依据。三公司党委将学习成果与人才评价体系相结合，将现有的学习、培训、考核结果与公司薪酬分配体系、人才梯队建设等方面相挂钩，对通过培训考核的员工发放专项津贴，并将成绩优异的员工纳入公司后备干部人才库。2020年，三公司以思想水平、工作业绩、学习成绩、品德作风作为干部绩效考核和科学评价的主要依据，选拔任用中层管理人员42名。

    3.以学办企，把学习文化作为企业建设重要内容。三公司党委将学习文化建设作为企业发展重要软实力,依托三公司自身特色，以及将水务环保板块作为主要业务之一的实际情况，倾力打造了“上善若水大讲堂”“三言良语”管理论坛等学习文化品牌。

    二、创新载体，强化抓手，按下发展“加速键”

    1.以讲促学，推出人才建设新举措。三公司党委开展网上直播学习讲堂，利用“出发”学习教育平台，采取“线下+直播”并轨模式。截至目前，三公司自行组织党群、安质、技术等专业共计22场直播课程，累计观看人数超过3000人次。同时选用青年员工作为讲师，对广受青年员工喜爱的青年讲师颁发聘书。

    2.以考比学，取得项目管理新成效。三公司党委注重加强学习考核，每月由项目自行组织一次月考，每年由公司相关业务部门组织一次年考，年考在公司视频系统的统一监考下进行，由各项目分管相关业务的领导担任现场监考老师，考毕后将试卷邮寄到公司本部业务部门进行批改，并及时将考核结果、整改意见分发至各项目部。截至目前，本年度在全公司范围内共举行业务考试5次。

    3.以练践学，探索品质建设新途径。三公司党委将学习过程与解决实际问题相结合，组建项目书记、技术人员等学习交流群。在项目书记交流群，各支部书记对照《党支部标准化建设指导手册》《党支部工作手册》于每周末进行工作汇报；在技术人员交流群，针对现场生产、管理过程中存在问题，组织员工在群里进行充分研讨，并由专人统计群内员工研讨次数，以项目为单位进行月度通报。

    三、学以致用，融会贯通，构筑发展“快车道”

    1.精耕现场，促进企业管理提升。三公司党委以“品质创优”为发展主线，不断深化企业管理。通过实行“轮值安全员”制度，要求项目员工根据安质部制作的隐患排查表，在“轮值安全员微信群”内每天轮流对项目存在的安全隐患及时曝光，并将月度隐患整改完成率作为协作队伍月度验工计价支付比例的考核依据，从而带动项目全员学规范、找隐患、抓安全。尤其是在每个季度公司举行的现场观摩会中，各项目经理就“轮值安全员”“首件制”等管理制度落实情况作经验分享。

    2.与时俱进，促进企业提质增效。济宁项目作为三公司第一个装配式项目，建立之初就以“培育学习团队、铸就品质工程”为目标，通过鲁班精神学习会、工程创优知识竞赛营造学习氛围，并组建科技攻关学习小组，以“内学外请”的学习方式迅速攻克预制拼装技术。该技术对项目施工进度起到了决定性技术支撑，并提前2个月率先实现通车，节约管理成本约200万元，迎来多家建设单位观摩交流。

    3.文化引领，促进企业党建创优。三公司党委持续增强学习文化氛围，发挥区域党建工作优势。通过在生产一线党支部建立党建联盟工作室，配备学习设施和书籍等资料，积极与业主开展联学共建活动。三公司北京地铁19号线项目部自组建以来，连续五年与北京市轨道交通建设管理有限公司开展党员主题教育活动，2020年积极参与“廉创共建”活动并荣获“廉洁文化示范工地”称号。

    共建幸福家园 共享幸福成果——电气化公司党委

    近年来，电气化公司党委用实际行动推进幸福文化落地生根，实现业有所兴、家有所归、干有所获的目标，增强员工获得感、归属感、幸福感。公司的主要做法是：

    业有所兴:企业高质高效发展凝练最大幸福基因

    1.共同愿景凝聚幸福发展共识。2008年提出“建设一流电务施工企业”目标，2016年，提出“建设行业领先电务施工企业”目标和实施“稳固长三角、开拓珠三角、发展环渤海”地铁战略。从2018年开始，公司把冲刺中国中铁专业工程公司20强作为“行业领先”的具体标志，连续两年位列中国中铁专业工程公司20强,分获第13名和第10名，在中国中铁电务系统位列第1位。

    2.共同奋斗提升幸福发展底色。通过组建区域分公司，做好细分市场，做深滚动发展，依托区域发达的交通网络，平衡员工生活和工作稳定性的需求。把业务稳定性和持续性作为员工队伍稳定的基础，在提升核心专业集中度上做文章，坚持专业化发展道路，在发展规模稳步增长同时，重点承揽铁路四电集成项目和地铁系统标项目，以提升发展质量保稳定。

    3.共同参与凝聚幸福发展智慧。每年通过职代会、党建责任制考核、中层干部考核、公司领导班子民主生活会等4个常态化渠道向全体员工征求意见和建议，每年2次对两级领导班子及领导干部进行民主测评，不断推动公司改革发展和优化调整干部队伍。按照“每年一个主题、每年一次主题教育”的思路，从2008年“劳动伟大、赚钱光荣”主题开始，围绕不同阶段发展任务，连续13年不断开展贯穿全年的形势任务教育和实践活动，营造热烈的共同奋斗氛围。

    家有所归:家园共建共享营造最大幸福氛围

    1.因地制宜让幸福家园有高度。在项目驻地建设方面，注重因地制宜，坚持功能齐全、经济实用、因地制宜原则，不搞高标准投入和面子工程；注重员工参与，功能区设计及布置、生活物资采买等，都由员工自己商量决策，避免过度投入挤压效益和投入不足降低满意度的困境。

    2.普惠关爱让幸福家园有温度。2015年，公司开始在项目实施“幸福创建菜单”活动。活动涵盖“关心·关爱，互动·互助，感动·感恩”等三大主题的25项规定动作。在员工婚恋方面，连续8年与地方开展“缘来是你”未婚青年联谊，帮助青年员工扩大交友圈。今年的第八季在中央电视台进行了转播。

    3.权益维护让幸福家园有深度。注重维护员工合理权益，每年平等协商《集体合同》和《共保合同》，提高合同兑现、探亲次数、生育、直系亲属大病慰问等内容。2020年兑现金额分别达到了5000元和3000元。注重维护员工民主权利，对于各种渠道征集到意见，件件有回音，事事有落实，特别是关乎员工切身利益的事项，都必须经民主管理机构审议通过。

    干有所获:员工提素提升实现最大幸福目标

    1.让员工分享发展成果。在引进大专院校毕业生时，注重把发展战略与引进对象属地结合，尊重个人意愿，合理匹配人员流向。在人员配置上，重视员工家庭、子女抚养教育、父母赡养等需求，尽可能安排在交通便利、便于团聚的项目。在收入分配上，电气化公司在岗员工收入来始终保持持续的增长态势。

    2.让员工感受发展乐趣。每年组织各类层级、各种形式的能力素质和岗位胜任能力培训，做好职业生涯规划、导师带徒等工作，帮助员工实现持续发展。建立起覆盖全公司的“与爱同行”党团员志愿服务队体系，并围绕重大活动、重大事件、重大节假日、重大政策、重点工作、重点关注等“六重”开展志愿服务活动，树立央企良好形象，让参与员工受到精神洗礼。

    3.让员工获得发展机遇。坚持“党管人才”，落实“1357英才计划”、专家队伍建设、四类紧缺人才建设等制度，着力培养营销、管理、专家三支高质量人才队伍。坚持“党管干部”，畅通群众公认、基层推荐、干部部门考察、业务系统推荐等四个渠道，建立发现、培养、使用、评价干部的最大公约数。注重基层岗位培养锻炼，推进交叉任职、交流任职，着力培养复合型、综合化、实战化人才。

    契合实际 把握规律 引领企业稳步发展——建筑公司党委

    建筑公司2020年营销额突破180亿元，营业额超70亿元，荣获中国中铁“三级专业工程公司20强”和“跨越型高质量发展示范企业”，蝉联两届安徽省文明单位。

    一、契合实际，明晰发展思路

    一是坚守专业化道路。针对底子薄、基础弱、人才资源相对匮乏和长期处于较低水平状态徘徊的现状，从2016年起调整发展方向，将以往固守多年的什么都干的综合发展之路，调整到以房建为主业，以车辆段、高铁站房为主导的专业化发展道路上，使企业经营思路明晰聚焦，并通过职代会等途径大力开展灌输引导，把职工的思想统一到专业化道路上，同时积极做好原有铁路等领域人才的有序分流，从而实现经营道路有序转型。二是做实项目区域化滚动。围绕“建一项工程，立一座品牌，拓一方市场”的理念，大力推进工程项目实体化滚动发展，在贵州、江苏、安徽、广东等5大区域大力推动区域生产营销一体化，并成功打造长三角“50亿级”江苏区域市场。三是着力项目盈利能力提升。围绕成本效益主线，坚持以“上好新接项目，干好在建项目，管好收尾项目”为思路，推行区域领导干部生产营销一体化包保，做到开工前策划到位、过程中帮扶到位、收尾决算清算到位，加大劳务队伍、责任成本、资金集中等环节过程控制，确保过程可控受控。针对工程项目管理重点和难点，每年提出一个工作教育主题，先后开展转型发展年、管理创新年、提质增效年、品牌提升年等“主题年”，针对性解决突出问题，保证整个工程项目运行管理链条有序可控，较好地提升工程项目盈利水平，公司连续三年利润同比例增长。

    二、构建机制，夯实发展根基

    一是构建管理体系。对全公司规章制度进行梳理，审慎确定“废、改、立、留”，保持制度建设与企业发展合拍。今年出台区域项目管理办法。在两级机构设置、绩效分配、人员使用等方面，坚持党委会前置、总经理办公会、执行董事办公会，形成决策机制，确保管理的有序渐进。二是强化执行监督。大力简化公司网络审批流程，精简审批范围和审批人员，减少不必要的审批事项，压缩审批层级。建立完善召回交班制度、视频交班制度和公司业务微信群“红黑榜”曝光制度。三是落实考核兑现。大力推进工程项目创新创效，持续坚持修订《项目经理部考核管理办法》，实现工程项目管理责、权、利相统一，有效调动工程项目管理班子的积极性和创造性。为进一步补短板、提质量，变革经营管理中的考核方式方法，去年专门组织人员与中建三局、中铁建工等行业先进开展对标学习。在公司合肥城西桥家园项目首次试点现场经费承包制，强化考核兑现，以调动项目管理团队创新创效的积极性。

    三、培育风尚，做实发展保障

    一是强化党支部堡垒作用。坚持积极打造坚强有力的党支部，通过选好配强党支部书记、规范”三会一课”，让流动的党支部强起来，集聚先锋力量。坚持开展项目“好班子”评选表彰，不仅授予集体“好班子”奖牌，而且对项目党政正职和副职分别颁发“好班子红花奖”奖章、“好班子兰花奖”奖章，把党支部打造成为坚强堡垒。二是激发干部职工奋进动力。从提升人才队伍素质出发，大力推进学习型企业建设，规定企业“每月学习日”，本部开展“每月大课堂”，上下形成浓厚的学习氛围。实施“向日葵素质工程”，四年累计培训人员达6000余人次，中高级人才比例实现环比增长，公司现有正高级职称1人、高级职称49人、一级建造师资格认证114人。三是培植企业正能量文化风尚。通过塑造先进典型、发掘企业价值理念、总结企业发展历程等方式，守正创新，培育与新时代同频共振的企业文化，为企业稳定发展铸造“根”和“魂”。通过每年坚持开展公司“党群工作优胜单位”和先进个人评选，在领导干部配偶中开展“好家风才幸福”廉洁主题座谈会，定期举办职工文化汇演的等活动，增强全员向心力和凝聚力。

    厚植争先文化底蕴 唱响跨越发展强音——市政公司党委

    一、坚持凝心铸魂

    在培育争先文化中凝聚发展共识

    一是在弘扬企业精神中，厚植争先基因。市政公司将弘扬企业精神作为争先文化建设首要任务，通过组织开展“发扬光荣传统、建功伟大时代”“我与企业共成长”“企业就是我的家”等教育活动，大力弘扬“勇于争先、永不满足”的企业精神，为确保发展目标顺利实现发挥了积极作用。近五年，市政公司累计完成企业营业额215.97亿元、营销额305.25亿元，分别占规划的110.8%和111%。二是在开展形势教育中，塑造争先品格。市政公司坚持把形势任务教育作为调动员工争先创优的重要措施，并先后开展了“青春光耀‘十三五’”“高扬党旗勇争先、献礼建国七十年”“涵养家国情怀、建功伟大时代”“万众创新”等主题活动，有效激发广大员工提升企业核心竞争力的热情。三是在确立企业愿景中，形成争先共识。在发展图强的道路上，市政公司先后历经两次内部重组。面对困难，市政公司制定“立足水务、面向市政、拓展海外”的发展战略，明确“以水务环保、地下综合管廊、市政道桥、海绵城市、黑臭水体治理等为核心业务”的发展方向，确立“把市政公司建设成为行业一流专业化公司”的发展目标，树立“市政公司一家亲”的融合理念，使大家对企业发展眼中有光、心中有梦，形成“劲往一处使”的争先拼搏意识。

    二、坚持系统融入

    在涵养争先生态中汇聚奋进力量

    一是发挥党员的先锋模范作用。市政公司充分发挥党员的先锋模范作用，尤其是党员领导干部这个关键少数的导向引领作用，先后开展“创业、责任、奉献”“强基础、争先锋、比贡献”等主题活动。公司大力开展“争创五个一流、实现五个领先”“革命老区党旗红、中铁四局争先锋”“长江大保护、党员争先锋”等党建主题活动；成立局首个“党建联盟”——“景德镇陶溪川二期项目党建联盟”。二是发挥典型的示范引领作用。市政公司通过加强典型培养、选树和宣传，示范引领员工强化争先理念。大力开展“一先两优”“劳动功臣”评选等活动，并利用微信、微博、短视频、故事会等多种方式，把争先的精神力量传递给每名员工。近年来，先后选树宣传了“中国硬汉”郭庆三、“匠心英雄”简敏、“全国青年岗位能手”郑蓓蓓、“安徽好人”吴尔斌家庭等先进典型。三是发挥制度的刚性约束作用。市政公司制定了《员工守则》等制度，规范员工行为；制定《项目部绩效考核管理办法》《本部员工绩效考核办法》等制度，提出明确的价值导向；配套实施《亏损项目问责实施细则》《合规管理实施办法》等具体办法，加强争先进位的执行力建设。在示范引领和刚性约束的共同作用下，公司人均劳动生产率9年提升5倍，生产创效能力跃居全局一流。

    三、坚持实干塑形

    在推动争先实践中集聚竞争优势

    一是做强专业，争当水务环保的王牌军。市政公司按照“围绕主业打造基建领域+生态环保全产业链综合服务商”的发展思路，积极开拓水务环保等新兴市场，先后承建了63项水厂、污水厂项目，占全国同类市场总量的8%左右；涉足九江、芜湖等地6项“长江大保护”工程，市场占有率位居前列；相继建成亚洲最大全封闭半地埋式一体化污水处理厂等一批标志性工程；在海绵城市、水环境综合治理等方面掌握了一批核心技术，填补多项技术空白，荣获国家专利66项，两个课题获得国际大赛“最佳BIM-PPP项目应用奖”。二是做优项目，争当市政领域的排头兵。市政公司立足市政主战场，强化信用评价考核，增强合同管理意识，围绕工期目标，组织开展技术创新、“百日大干”“工地之星”等活动，创造了一系列迎难而上、攻坚而进的经典案例。景德镇管廊建设从全国倒数第三跃居地市级城市第一名；研制的“干砂层大口径长距离土压平衡顶管施工工法”，打破了国内沙漠地区大口径长距离顶管施工纪录。三是做大市场，争当挺进海外的主力军。市政公司按照国际业务“双优”发展要求，积极主动开拓海外市场，自主中标了安哥拉罗安达净水厂项目，在全局率先进入斯里兰卡、刚果（金）、哥斯达黎加等建筑市场，累计承建工程项目20余项、合同额160多亿元。市政公司强化品质工程建造，推进属地化管理，提升了企业国际形象，参建的亚吉铁路工程荣获国家境外工程“鲁班奖”。

    厚植廉洁文化 打造双优工程——上海公司党委

    近年来，上海公司党委坚持以“干部优秀，工程优质”为目标，立足中铁四局企业文化，积极汲取上海城市精神和海派文化特质，努力营造浓厚的廉洁文化氛围，为企业发展构筑了风清气正的良好环境。

    一、立制度、抓管理、强监督

    为廉洁文化筑牢根基

    1.立规章制度，正廉洁之本。公司党委坚持把党的领导融入到公司治理的各个环节，先后出台《党委会议事规则》《党委办公会议规定》《贯彻落实“三重一大”决策制度实施办法》等制度文件，配套建立《党委会前置研究事项清单》，进一步规范决策程序，提升决策效果。

    2.抓法人管理，溯清正之源。公司率先在全局探索实施财务集中管理和物资直采模式，并创新供应链金融保障物资供应模式，由银行按照合同直接垫付钢材等物资采购款，杜绝中间环节人为干预问题，有效降低物资采购成本385.28万元。开展亏损项目专项治理，对盐通铁路二分部等3个亏损项目有关问题进行核查，挽回经济损失156.6万元。开展“四个专项治理”，在12个项目开展利益输送和设租寻租问题自查自纠，全公司127名副科级以上和财务物资工经等关键岗位人员围绕化公为私问题进行自查自纠和信息填报。

    3.强有效监督，挖腐败之根。开展“违规打麻将”专项整治，全公司83名副科级以上党员干部签订了承诺书。常态化开展党风廉政谈话85人次，建立中层管理人员及关键岗位人员廉洁档案141份，做到动态跟踪管理，经常监督提醒。

    二、造廉景、书廉文、演廉剧

    促廉洁文化生长发芽

    1.造廉景，守文化阵地。公司党委坚持“一项目、一策划、一特色”的廉洁创建思路，先后对上海自贸区临港新片区、扬州运河南北路等8个新建项目驻地进行统筹设计，搭建8条风格各异、特色突出的廉洁文化长廊，开辟10余块廉洁文化宣传专栏，将廉洁文化深深嵌入项目驻地环境。2.书廉文，颂廉洁清风。向所属各项目征集剪纸、书法、绘画等廉洁文化作品29件，主题征文17篇，撰写岗位廉洁风险心得体会21篇。举办“筑牢安全防线，守住廉洁底线”主题演讲比赛、推送廉洁警示微信等活动，教育引导干部员工廉洁从业、遵章守纪。

    三、建队伍、树口碑、促滚动

    让廉洁文化结出硕果

    1.源头把关，建清正廉洁队伍。公司党委切实强化选人用人的源头把关，每年由党委干部部会同纪委开展干部人才“盘点”，引入“人才九宫格”、员工绩效面谈、廉洁从业访谈等考核工具，主动发掘人才、培养人才。出台覆盖中层管理人员选拔任用全周期的《中层管理人员管理办法》，重点关注任前考察、民主推荐、动议酝酿、组织研究、期满考核等多维度评价，并由纪委出具廉洁从业情况意见，确保干部政治合格、能力优秀、廉洁过关、群众满意。

    2.品质建造，树廉洁工程口碑。公司党委探索开展党委巡察工作，对发现的问题抓早抓小，避免劳务管理、物资招标、工程质量等方面小疾拖成大病，隐患变为灾难。组织开展“沪比沪创”劳动竞赛，统筹部署“抗疫情、保增长、大干100天”专项劳动竞赛，全年完成产值23.7亿元，占局下达任务指标的153%，。

    3.联创共建，促区域滚动发展。公司党委坚持把在建项目作为展示企业形象的窗口，通过与业主联创共建廉洁项目，推动区域滚动发展。譬如在扬州区域，公司于2013年中标1.6亿元的扬州万福路桥工程，第一次进入扬州市场，就与业主扬州城控集团签订《建设工程廉洁合同》，大力开展“创双优，促廉洁，保安全”主题活动，促进了项目履约合规、施工廉洁、质量创优；2019年又成功中标8.33亿元的扬州运河南北路快速化改造工程后，扬州城控集团主动要求与公司党委加强廉洁从业联创共建，以“守初心、知形势、明任务、见行动”为主题开展廉洁共建活动，邀请地方政府、监理单位共同参加，持续营造风清气正的良好氛围。八年来，公司在扬州市场先后承揽项目9个，完成产值超过20亿元，建立了双方长期可信赖的战略合作关系。