(上接第8版)生产工厂化、管理信息化和过程绿色化“五化”建设为抓手，力争“十四五”末，各板块都能出3-5个体现专业水准的品质工程，提升四局品质建造的影响力。

    (二)聚焦经营创效，稳增长、提效益、增强竞争力

    市场是价值创造的“源头活水”。施工企业要摆脱目前的“生存焦虑”状态，惟一选择是重新打造自身的服务能力，通过快速响应客户需求、做靓产品业绩，来保证客户满意度的持续提升。

    1.扩大区域覆盖，深耕区域市场。一是做实“全覆盖经营”。今年，要继续加密经营网点布局，力争有中标项目的地级市覆盖比例同比去年提升10个百分点。要对区域精准布局，尤其是GDP超千亿的地级市必须实现全覆盖，力争全年新进的地级市70%以上能中标项目。二是倡导“全员经营”。今年，子分公司班子副职绩效年薪考核要与区域经营情况挂钩，拉开班子成员之间的收人差距。各子分公司要制订对有功的非经营人员奖励政策。要强化经营人员的属地化，原则上经营人员优先按户籍所在地就近配置。三是突出“全方位经营”。为减少经营资源的重复投人，原则上—个地级市只安排—个子分公司主责经营，代表局对区域内各专业进行全方位经营。

    2.优化业务结构，拓展商业模式。在优化结构方面:今后—段时期，我们要打造“传统核心板块+新型战略板块+战略辅助板块”三大结构性经营格局。其中，传统核心板块侧重铁路、公路、市政、城轨、房建五大支柱市场，由局经营开发部、投资部牵头，各区域指挥部及时摸排各地各行业的项目清单与推进计划，确保应揽尽揽、超揽优揽。新型战略板块对照局战略性业务清单，不断补短板、强弱项和拓新兴。战略辅助板块侧重港口航道、水利水电、机场三大市场。在拓展模式方面:—是实施“资质+”=局要制定每年资质申报规划，加快申报新基建所配套的资质，尤其是铁路运输许可证的办理，为相关子分公司资质升级和稳固市场创造条件。各单位要确保各类执业资格人员满足资质要求，要出台强有力的项目经理“人证合—”激励约束机制，导向“持证的逐步上岗、上岗的必须持证”。要高度重视房建类项目经理的业绩积累工作，为局开发城市建设市场创造条件。二是实施“承包+”。今年，局要进—步完善工程总承包管理体系，强化设计与施工的集成，按照分步实施、统筹推进的原则，选择2～3个不同类型模式的工程总承包项目开展试点，提升工程总承包综合管理能力和水平。局要成立工程总承包工作小组，指导工程总承包项目的管理策划、设计管理、报批报建、合约管理等工作;要引导以局资质承揽工程总承包项目，由局设计院牵头参与总承包项目设计、设计管理、设计咨询，使之成为全局PPP、EPC项目设计咨询的主力。同时，也要培育以子分公司为主的特色设计分院，健全局本部、局设计院、子分公司设计分院的三级设计管理体系，提供全方位的设计管理服务。三是实施“投资+”。局要对投资体系进行合理调整，探索投资人员在区域和子分公司之间的合理配置，并重点研究子分公司资本投人与产出评价机制，引导投资公司、子分公司将有限的财务资源投向“风险低、产出高、效益好”的业务领域和区域，助力战略性业务和优质项目。今后，要针对不同地区特点实施不同类型的投资业务，其中主导主投项目侧重“出模具、补短板和创业绩”，参股跟投项目侧重“做规模、创效益和占市场”，优选优质客户和重点区域;要不断实践TOD产城融合、ABO片区开发、EOD生态环境、AOD城市规划等城市建设投融资模式。要强化局投资系统专业人才的培养力度。

    3.拓展产业空间，实现产业联动。要围绕工程建造的主业，带动设计咨询、监理、检测、房地产、物贸、材料、康养、旅游及制造业等各板块协同发展，促进“全产业链创效、全价值链增值”，力争用3-5年的时间，实现业务结构与产业布局的整体升级。—是房地产板块要摆脱传统的商业地产模式，探索实践“特色地产+”业务，提升低成本、高品质、高周转能力，形成多业态、多产业、多功能—体的综合开发模式。康养产业要变重资产为轻资产运营。二是物贸板块要搭建经济高效的供应链平台，在物流仓储、洞碴加工、电商采购等方面做好支撑服务。三是材料板块要加快新材料技术升级，特别要在工程维保方面为企业开拓维保市场提升附加值。四是管理研究院要与局业务部门紧密合作，每年聚焦局2-3个重大管理问题专班攻坚，向具有行业领导力的数字化转型集成商、智慧建造服务商、企业高质量发展智库转变，并稳妥推进混改，打造“产品+服务+平台”新模式。企业大学要在人才发展、组织学习等方面开展前瞻研究，将培训或咨询等业务延伸至企业所处的供应链和生态圈中，以品牌效应推动企业内外资源的价值最大化。五是投资运营公司要在做好在建项目建设管理、问题消减的基础上，总结运营成本要素管控要点，构建各板块的专业化运营平台;局要对运营业务下达考核指标，引导运营公司开拓城市运维业务，并以绩效考核、足额回收投资为中心，形成“兼顾内外”的基础运营能力。

    (三)聚焦管理创效，降成本、提质量、防控风险点

    正如股份公司陈云书记强调，经济属性是企业的第一属性，追求效益和价值创造是企业的第一责任，管理提升是企业的第一主题。我们要改善资产质量，就必须突出降本增效与创收创效。

    1.提高财务管理水平。一是抓双清、降两金。要化解存量“合同资产”，重点做好“已完工未计量资产”的确权工作。要治理“非正常合同资产”，加强合同外新增工程管理，原则上必须签订补充合同后方可进场施工，防止人为编造、掺水而做大收人，掩盖项目真实状况。各单位要树牢“项目资金从业主来、企业资金从项目来”的资金正向流动意识，推进应收账款的清欠工作，定期对各项目清欠完成情况进行分析评估，尤其是要加强收尾项目和投资项目的清欠力度，做到“应收尽收”。二是降风险、提质量=“PPP资产”作为重资产，其质量对企业未来数十年的发展产生深远影响。由局财务部牵头，依托符合条件的存量项目探索推进资产证券化、股权转让等融资方式，打通存量资产领域“募集、投资、管理、运营、退出”全流程，形成“盘活存量-投资增量-再次盘活”的良性循环。各子分公司要秉持“项目资金自平衡”理念，严格落实项目资金运营管理制度，从招标采购环节做好债务筹划，根据项目实际“—项—策”制定债务支付方案。要进—步提升资金集中度和内部资金调剂能力，努力实现项目对子分公司、子分公司对局的正向现金流，防范流动性风险。要高度重视项目的税务管理交底与筹划工作，确保各项目充分享受国家减税降费优惠政策。要持续探索优化共享审批流程。

    2.强化成本管控力度。—是完善成本管理体系。各单位要根据局工程项目“全过程、全要素”成本管理指导意见，出台符合企业实际和专业特点的实施细则，明确各业务系统的成本管理责任。要坚持对成本管理的长效性和—贯性，改变大多由非专业领导兼管成本管理工作及分管领导更换频繁等问题;要提高责任成本下达的准确性。二是严肃过程成本管控=要严控各级管理费、现场经费以及非生产性资本性支出，健全“生产成本”与“管理成本”分级预警机制，项目部要将“简约生活、高效工作”八字理念贯穿到每—个管理环节。今年，要探索阶梯式下达责任成本预算目标，加大考核兑现的及时性。三是强力抓好二次经营=　局成本管理部、人力资源部要统筹协调，在重点区域探索设置专职工经负责人，牵头区域内项目二次经营策划、跟踪、督导和服务，辐射—次经营提前介人项目可研、设计、概算环节。四是落实好专项行动=针对股份公司开展的项目亏损、劳务队伍“四违规”、现场管理“四超额”、收尾项目管理乏力等专项行动，相关部门和单位要高度重视，确保取得实效。

    3.筑牢企业风险防线。首先，要分业务系统建立风险管理清单，特别是投资领域和境外业务，将风险防控责任落实到各部门各责任人，坚决守住底线。其次，针对国外疫情形势未明显好转、国内疫情零星散发状态的情况，各单位既要坚决服务大局，不讲条件、冲锋抗疫前线;又要坚决落实属地防控要求，杜绝群体性疫情感染事件。第三，要将拖欠农民工工资问题与清理民营企业中小企业账款工作同部署、同落实，杜绝群体性上访事件和负面舆情。第四，要抓好纪检、审计、巡察、财务监察等发现问题的后续整改工作和长效机制建设，将整改情况运用于干部考核评价，与奖惩任免挂钩。

    (四)聚焦改革创效，强改革、激活力、展现新作为

    国企改革三年行动已到了“船到中游浪更急”的时刻，要根据股份公司改革方案，细化我局改革清单，努力通过改革的办法，使企业治理体系和治理能力再上新台阶。今后一段时期，除完成我局主责试点的改革任务外，要通过改革塑造“四个平台”。

    1.共同利益平台。—是变革生产组织模式=按照“法无禁止即可为”的理念，对项目生产组织模式放开搞活。一方面，提高项目机构设置的灵活性与科学性。另—方面，在项目集中的地区，有条件的单位要探索推进区域分公司建设，给予其充分的人财物资源的“组阁权”和“调剂权”。二是优化绩效薪酬体系=　要优化以“价值创造和业绩创造”为主的绩效体系，让创造价值者受尊重、有地位，让业绩贡献成为最靓名片和最高通行证。今年，探索实施“新一轮分配刺激计划”，鼓励—部分人通过诚实劳动、合法经营先富起来。对区域实体性经理部领导班子的绩效考核，要结合管内平均劳动生产率，探索实施“基本薪酬+季度绩效+年终考核兑现薪酬”;对区域分公司领导班子的绩效考核，探索实施“滚动发展+管理+经济指标”三结合的方式，发挥其拓市场、管项目、统资源的作用。要构建“以贡献为导向”的工资总额分配机制，进一步完善各单位差异化的薪酬管理体系，建立工资增长和生产率提升“正相关”关系，实现关键岗位、核心员工的薪酬福利与市场接轨。三是加大组织绩效及全员考核=要结合国资委对央企“两利四率”考核指标，落实《中铁四局集团子分公司负责人薪酬及绩效考核管理办法》，实现分类考核，拉开子分公司领导之间的收人差距。要深化总部全员考核机制，尤其是部门负责人要对部门人员据实评价，突出绩优导向，体现多劳多得。

    2.资源整合平台。一是发挥战略管控作用=　要高质量编制好局“十四五”发展规划，全面建立动态监测和中期评估，让“规划图”变成“施工图”。“十四五”期间，局各类资源将向创效能力强、贡献度高的公司大力倾斜，各单位要有“落后就被淘汰、被重组”的危机意识。根据股份公司优化生产力布局的要求，局将通过新设、分拆、并购等手段在重点区域布局属地公司。今年，由局规划发展部牵头，梳理两级总部的权力界面，探索发布局总部权力清单，通过保留、下放、取消或新增权力，赋予优秀单位更多的经营自主权、资源配置优先权和利润支配权等倾斜政策，确保事权、人权、财权相互匹配，使下放的权力接得住、接得稳。二是优化劳务分包管理=由局成本管理部牵头，开展《探索新型分包管理模式，构建紧密型协作关系》课题研究，推动专业承包、属地化劳务用工、战略招标引进等政策的落地。今年，在非铁路项目要探索推行专业承包模式，工序衔接紧密的分部分项工程，原则上由同—整建制的劳务队伍进行分包。各单位要推行“劳务+设备”方式，优选履约能力强、设备资源优的劳务队伍，改变目前工序劳务分包“细而小”“清包工”的现象。要按照每半年—次进行全局劳务队伍考核，淘汰—定比例的劳务分包队伍。三是加强物资机械管理=建立完善针对供应商的考核评价和分级管理体系，推广钢材、水泥等物资的战略采购模式，常规材料和通用设备采购推进框架协议采购。要与有实力的大型设备制造商、租赁商结成战略同盟，将机械设备综合利用率作为考核机械设备管理的重要指标，推广设备集中维护保养模式，扭转“只重买、不重养”的惯性思维。要本着有利于专业化发展的原则，今后大型设备购置审批、使用调剂要优先向专业公司倾斜。四是推动内部要素市场化=要借鉴与“聚拍网”合规处置废旧物资的做法，探索市场化方式，建立区域化的集中仓储基地、周转材料管理系统及调剂平台，按照“需求准、运距近、费用低”等原则供需匹配，优化全局闲置物资调剂和废旧物资处置。

    3.海外发展平台。要全面落实股份公司“双优”发展战略，按照“标准高于国内、资源优于国内”的原则，赋予海外事业更多的政策倾斜和资源倾斜。国际事业部要推动“二次创业”，加快实体化公司进程，并紧跟股份公司“—体两翼”平台资源，重点培育10个、深耕5个左右自主经营的优势国别市场，推动运作住房、铁路、公路、城轨等大体量项目。要利用“大区域+国别+重点项目”的形式，更多参与“—体两翼”跟踪运作的项目。要加强与商务部、外交部等政府部门以及开行、口行等政策性银行和相关金融机构的对接力度，增强经援项目、使馆项目和“两优”项目运作主动权。

    4.科技创新平台。要完善局侧重科技创新顶层设计、管理研究院侧重新兴前沿领域创新研发、子分公司侧重项目工艺工法工装创新的立体科研创新体系，主动承担国家级、省部级、股份公司级重大科技创新任务，依托项目开展原创型、实用型和追赶型技术研究，并用“管理”和“技术”两只手推动技术成果转化，力争每年创造出3-5项，在行业有重大影响力、在企业有推广价值的成套工艺工法工装;要优化科研和技术人才的引进方式、职业通道、收人分配和激励机制，落实子分公司总工程师效能提升指导性意见，加强创新领军型人才和专家团队建设，以科技人才队伍的“大升级”服务战略性业务的“大发展”;要纵深推进标准化、工厂化、机械化、智能化、装配化建造，大幅提升企业生产效率。

    (五)突出党建统领，强党建、正风气、增强战斗力

    要把坚持党的领导、加强党的建设贯穿于企业改革发展的全过程，进—步涵养正风正气正能量，筑牢企业发展的根基。

    1.以党的领导为根本，提升企业高质量发展水平。企业层面，要严格落实习总书记“两个一以贯之”的指示精神，让党委“把方向、管大局、保落实”、董事会“定战略、作决策、防风险”、经理层“谋经营、强管理、抓落实”的作用有序发挥。基层层面，各级党组织要树立“党建是生产力、党建是竞争力、党建是凝聚力”的理念，将生产经营指标完成情况作为衡量党组织战斗力的重要标准;党员干部要发挥带头作用，为“效益提升”作贡献。

    2.以争先文化为动能，做到时时争先、处处争先。发展业绩领先，是争先文化成功实践的首要标志。我们面对困难时，所具备的自强不息、永不服输品格和应有的爱企奉献、团结奋进风貌，是四局人的“精神底色”，无论何时，各单位、各部门、全体员工都要有勇争—流、争当第—的气概。各单位之间，要切实利用对标提升活动，比规模、比效益、比发展质量，努力消除“不平衡不充分”问题;各部门和各业务系统工作，要全面与兄弟单位比学赶超;铁路、城轨、有多家局外单位参建的项目，四局必须在各标段中争第一、立标杆，让争先文化处处体现。要将争先文化纳人制度体系建设，由规划发展部和企业文化部牵头，每年对制度体系进行修订，前提是全面以“争先”文化作为标尺进行检视，凡不符合争先精神的内容要进行校正和修改。

    3.以人才队伍为核心，激活改革发展的内生动力。要重点抓好党群人才、经营管理人才、项目经理人才、专家人才、专业技术人才和技能人才“六支队伍”建设，编制好“十四五”人才发展规划。其中，要推行职业经理人制度，完善激励约束和退出机制，对项目经理的选任可试行内部公开竞聘方式，项目考核兑现可试行更加灵活的激励机制，努力培养—批金牌项目经理、大项目管理“专业户”。要完善培养年轻干部的梯队建设，积极选派优秀年轻干部到生产经营一线循环赋能，注重从基层、重大项目—线选拔干部，从成绩突出、群众认可的优秀人才中选拔干部。同时，统筹考虑“老中青”年龄结构，把不同专业、不同岗位、不同年龄的“可造之才”选出来，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向。

    4.以作风建设为保障，构建风清气正的政治生态。一流业绩源于优良作风。要加大劳模队伍和各类先进典型宣传力度，讲好劳模故事、劳动精神、工匠精神，培养更多高技能人才和工匠人才。要严明纪律规矩，深化党风廉政建设和反腐败工作，开展利益输送、设租寻租和化公为私问题专项整治，加快巡视发现问题整改，确保标本兼治。尤其要用好股份公司《2020年第—批巡视发现共性问题》成果，建立台账，抓细督实，起到“以人鉴己”作用。要大兴“说实话、办实事、求实效”的求真务实之风，抓好作风和能力建设，认真落实中央八项规定精神，以及股份公司关于“勤俭办企业十不准”规定要求，党员干部要带头厉行节约，把精力真正用在为企业创效益、为员工谋福祉上来。