在工程建设领域摸爬滚打十多年，先后参与过淮河铁路大桥、内蒙古化德公路、太中银铁路黄河大桥、云南大丽铁路、扬州快速路等工程建设，对项目经理刘雄来说，苏州独墅湖第二通道二标项目仍是一个不小的挑战。

    “这是二公司在‘家门口’市场的首个湖底隧道项目，也是中铁四局从苏州市住建局手里承揽的首个市政项目。”然而，在招投标期间，经过测算，项目预计亏损数千万元，工期也十分紧张。对这个项目，大家都避而远之，但刘雄却主动站了出来。只要有心就能干好项目，刘雄坚定地认为。

    没有亏损的项目，只有亏损的管理

    事业兴衰，关键在人。进场之初，刘雄便在推动团队的管理行为转变上发力，他主动深人一线，靠前指挥，白天勘察现场、检查工作，晚上研究图纸、探讨方案，和员工一道俯下身子、撸起袖子卯劲干，以引领带动作用推进项目建设。

    为激发大伙减亏创效潜能，刘雄适时应务在项目推行成果分配多劳多得制度，一举打破“吃大锅饭”思维。首先是明晰责任驱动，对各层级管理职责进行明确划分，强化绩效考核制度的刚性，让每位员工都感受到责任压力。其次是注重利益驱动，把薪酬分配分为“死”工资和“活”工资，突出“干好干坏不一样”，根据上级规定结合项目实际，出台索赔、变更、节耗等创效激励政策。

    在项目协作施工队伍选择上，他和团队坚持“上大队伍，上好队伍，不但让其有钱赚，还要帮其挣钱”思路，把施工能力强、信用评价优作为“硬杠杠”，通过劳务招标方式选用业绩优秀的队伍，在施工管理工程中践行“共赢”理念，不仅严格要求施工进度和质量，还及时规范完成工程计量和合同结算。

    在刘雄的带领下，该项目在全线率先完成临建设施、率先打通施工便道、率先完成隧道底板浇筑……一系列“加速度”，让项目“高品质、高速度、高效率”形象深人人心。

    管项目如同管家，钱要花在刀刃上

    刘雄知道，现场成本的控制，大头主要出在材料和设备上。

    项目原有设计的浅水区围堰锁扣钢管桩为非标尺寸且市场库存少、租赁成本高，经市场调查，拉森钢板桩工艺成熟、市场占有量大，租赁成本较低且更利于工作面的开展。为节约成本，刘雄积极与业主、监理、设计单位沟通，提出将围堰锁扣钢管桩变更为拉森钢板桩，仅此一项节省成本200余万元。

    除围堰外，湖岸护堤也需要使用钢板桩。一次，项目物机部副部长曹亚恒拿着钢板桩采购单找刘雄签字。刘雄看完单子后并没有拿笔签字，而是带着曹亚恒去了施工现场。在现场，刘雄指着一批围堰用剩的钢板桩说:“材料现场还有，以后采购要先了解现场，摸清剩余物资情况，避免浪费。”其实，刘雄时刻关注着现场材料使用情况和人员、设备动向，心中不断盘算着手上的资源，以求合理调配，将成本管控做到最优。

    前场不浪费点滴，后场更不能大肆铺张。项目成立之初，刘雄从驻地临建抓起，坚持方案、成本“双预控”原则，舍弃租赁商品房的方案，选择在湖岸仅有的3.75亩空地上自建起规模“迷你”项目部，大大节约临建支出。

    在驻地装修上，刘雄主张简约实用。他主动询问瓷砖价格，并带着施工队伍去周边的建材市场调研，最终找到更加物美价廉的商品，节约近3万元。省下来的钱虽然不多，但恰好印证刘雄秉持的一个观念:管项目如同管家，每一分钱都要花在刀刃上。

    撸起袖子加油干，扭亏为盈摘帽子

    光控制成本，自然不能扭转亏损的局面。刘雄主导项目每天召开“碰头会”，不仅是领导班子，现场、技术、物资等相关部门的负责人也都要参加。会上，他鼓励大家轮流发言，开启“头脑风暴”，共同优化施工方案，实现“开源”，做好变更索赔，争取“挖潜”。

    项目设计明确围堰间需外运的淤泥高达93万方，一期围堰因工期紧张未能实现土方调配。二期围堰施工前，刘雄带领大家提前筹划，合理安排现场施工顺序，平衡土方开挖及回填工作量，减少现场土方周转次数，与最初的方案比，间接创效175万元。

    与此同时，刘雄积极引导大家转变思想，克服以往“项目上虽有风险事件，但是怕丢脸，不去报保险，甚至不知道怎么报保险”的心理，将深基坑施工中一些潜在的地质、气象灾害甚至是风险事件进行策划，运用保险理赔进行风险转移，共计完成保险理赔182万元。

    在刘雄的带领下，目前，该项目扭亏为盈，减亏3200余万元，实现毛利率正指标。刘雄个人先后荣获2020年度“苏州最美劳动者”“苏州市五一劳动奖章”和2021年度“苏州市劳动模范”等荣誉称号。(彭学亮　陈军　万三宝)