一、系统回顾今年以来各项工作取得的成绩，既要充分肯定成绩树立自信心，又要正视自身差距树立危机感

    今年以来，全局上下围绕“效益提升年”的总体要求，统筹做好疫情防控和生产经营“双线”工作，并积极应对“防汛防洪”大战大考，推动了各项重点工作蹄疾步稳、落实见效。

    (一)经营开发承压奋进。今年以来，我们持续强化“经营龙头”地位，紧贴国家区域战略和新兴产业布局，加大市场开发力度，不断优化产品结构。在经营资源的投放上，加密重点区域经营网络，实现新进城市25个。

    (二)营业规模同步扩大。强化均衡生产理念，突出“抓防疫、抓防汛、抓施工现场”三个关键环节，各级领导班子下沉到现场—线，确保了重点项目的生产组织与进度管理控制。截至8月底，全局完成施工产值同比增长10.5%，再创历史新高。二公司、五公司、四公司在各子分公司中率先突破百亿产值大关。深圳东部过境高速公路、莱荣铁路、韶新高速公路项目完成产值位居全局前三名。

    (三)经济效益保持平稳。

    (四)改革管理持续优化。积极落实国企改革三年行动，完成清单事项69项。充分发挥考核“指挥棒”的作用，对子分公司绩效薪酬、经营系统激励、安全质量奖惩等制度做出适应性调整。高起点谋划新“蓝图”，局“十四五”发展规划即将定稿发布。加大对标管理力度，承办股份公司对标世界—流管理提升行动现场会，梳理汇总了兄弟单位11个管理领域的优秀成果，并先后前往中交—公局、中铁建工山东公司等同行企业开展对标提升行动。加快本质安全型企业建设，开展了“大反思、大排查、大整治、大提升”专项行动，并发布了首批施工质量通病防治手册和技术人员应知应会手册。加快培育优质合作伙伴，面向社会首次公开招募优秀劳务队伍，116家队伍进人实地考察阶段。信息贯通工程第三批上线试运行，生产类、财经类9个系统数据成功贯通。我们还以党史学习教育为契机，扎实开展“我为群众办实事”实践活动，发布了两批重点民生项目清单并持续实施。

    面对今年以来国内外环境的复杂变化和重大风险挑战，在广大干部员工的共同努力下，企业高质量发展的“基本面”持续向好。局荣获国资委颁发的“国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业”;累计29次位列铁路信用评价A类企业。在股份公司公布的2020年度三级公司20强榜单中，二公司、四公司和—公司分别获得“综合20强”第—、第二和第六名，建筑公司、八分公司和市政公司分别获得“专业20强”第十三、第十四和第十七名。

    当前经济运行中的突出问题，主要表现在:一是经营能力有待提升，高端项目、大体量项目的策划能力、商业模式创新能力，以及先进技术引领能力不足，低价竞争力弱，严重制约经营的规模和质量。

    二是项目管理和企业管理水平参差不齐，子分公司之间发展不平衡不充分问题交织。第一，系统管理不强。第二，统筹管理不足。第三，基础管理不实。重中之重是项目管理粗放。当前，“安全质量守不住、成本效益抓不住、分包队伍管不住、员工队伍稳不住”的全链条缺位状态，成为管理失控项目的精准“画像”。

    三是两金居高不下，流动性压力大，各子分公司资金需求高，企业账面有利润、手中无现金的问题较为突出。

    四是企业创效创利能力不强，毛利率水平没有得到明显改善。

    二、全力以赴，确保“十四五”实现良好开局

    (一)以精准导向承揽更多优质项目

    1.重点解决经营规模的支撑问题。一是业务结构的支撑。“两根钢轨”市场作为立企之本，要提高优揽项目的能力。铁路市场重点放在综合效益较好、有代建工程以及能利用既有施工资源的标段。城轨市场要守住阵地、收复失地、扩大版图。公路市场紧盯增量区域，更要紧盯养护维保和升级改造两大“新增长点”。市政、生态环保及房建市场要发挥“压舱石”“增长极”的重要作用。除传统市场外，要高度重视“第二曲线”增长。城市更新市场作为—个超万亿的新兴市场，力争今年有大斩获。水利水电市场要聚焦水利、水电、水运、水务“四水”业务，力争体量比去年翻—倍。港口航道及机场场道市场要力争新签规模比去年提高30%以上。新基建市场要专题策划，引导相关单位积极参与。军民融合和大企业市场要继续扩大体量。海外市场要做好疫情防控与经营开发的“双统筹”。除基建板块外，运营维保、物贸、勘察设计、材料等附营板块要争相发力。

    二是区域板块的支撑。要建立“网格化”阵地。紧盯国家战略区域和重点市场，由“经营区域全覆盖”到“重点区域全覆盖”转变。子分公司要布局到县区级市场，采取网格化管理方式，按照“—网多级、—级多格、—格多点”的原则，将经营网络做实做透;局区域指挥部要遵循“深耕核心城市、开拓重点城市、培育潜在城市”的经营战略，加强GDP超千亿城市的统筹管理。要形成“项目群”市场。各子分公司要加大与驻地政府深度融合，共同培育属地市场，构建“2～3个主力市+N个滚动市”的主阵地格局。要发挥子分公司属地经营和滚动经营、项目部延伸经营的作用。

    三是大项目的支撑。一方面，我们要借助股份公司抓大项目的灵活政策，深度对接客户，提高“大兵团”作战能力，对10亿元、20亿元以上的项目做好精准策划与管控。另一方面，要通过商业模式创新，提升“造”项目的能力，在城市更新、片区开发、水利水电等方面，与设计单位、咨询公司等组成联合体，以我为主，从顶层设计、高端介人打开局面，向项目筹划、规划、立项、可研等前期阶段延伸。

    2.重点解决经营能力的短板问题。一是高端项目策划能力。各子分公司要有目的地策划—批战略性业务。对战略性业务、高端项目的前期策划，子分公司要明确各板块主责领导、配合人员，由主责领导亲自牵头研究部署，利用企业长期以来累积的社会资源优势“讲好故事”。二是商业模式创新能力。针对国家投融资体制的转变和地方政府的需求，对具备商业模式创新条件的项目，要获取股份公司的支持，为客户提供“物美价廉”的—体化解决方案，通过投融资手段的与时俱进、商业模式的创新组合，以投融资带动总承包施工项目，助力战略性业务和大体量项目。结合“后土地财政时代”下，要在依法合规的基础上，探索“资源换市场、资源换项目”模式，通过基础设施+砂石料矿山治理的结合，以及“片区开发+砂石料加工”和“生态矿山治理+产业培育”等模式，支撑全局投资业务和经营业务的发展。三是先进技术引领能力。由局技术管理部牵头研究，以“发明专利+、工法编制+、课题研发+、企业微创新手册+、QC小组+”等“不同技术研发形式+解决—个实际问题”的方式系统开展技术创新，每年打造2～3个在基建领域有重大推广价值、具有自主知识产权的核心成果，与经营形成良性互动。

    3.重点解决经营工作的体制机制问题。一是加大考核激励。按照“精准激励、多劳多得、兼顾公平”的原则，局人力资源部要完善各子分公司、区域指挥部、经营中心等经营主体的指标考核与薪酬奖励管理体系。对重大产出地、潜力产出地、需要攻坚的产出地提供差异化政策支持。二是优化投资业务体系。要彻底理顺“投、融、建、管、退”全过程各主体的责权利体系，加快投资平台的实体化、专业化进程。三是建立狼性竞争机制。

    要实现经营高质量发展，有—些原则我们必须遵守:第一，必须要有规矩意识和底线思维;第二，经营工作的基础管理必须夯实，区域市场不能—分了之、—包了之，经营系统必须强化系统管理和归口管理的卡控措施，配套制度设计、市场竞争手段等等要适应形势变化。第三，把项目干好是基本能力，要实现滚动发展，专业的经营策划必不可少。第四，不能因指标压力盲目承接项目，必须夯实标前成本测算与评审环节。

    (二)以务实举措提高项目创效水平

    1.着力强化安全质量管理。股份公司把保安全的规律性措施，系统归纳为《中国中铁铁腕治安全硬十条》。下—步，首先要展开广泛深人持久的宣传，起码要让各级安委会成员、专兼职安全质量管理人员以及生产、技术管理系统的人员对“硬十条”做到了然于心;其次各级日常对安全质量的管理监督，必须把“硬十条”落实情况作为必检内容进行刚性管控。各子分公司要逐级传递安全生产压力，推进“管”“监”责任落实。要高度重视极端天气下的自然灾害防范应对工作。要大力加强工程质量管理。

    2.规范完善项目管理。一是完善项目组织架构。针对生产组织模式变革，各子分公司要出台系统化、综合性的政策支持措施;各子分公司要设计区域经理部、区域分公司的中长期成长模型。局工程管理部、技术管理部要总结工程总承包项目实施经验，从单纯工程施工的项目管理升级到全周期项目管理。二是全面推进标准化管理。各子分公司要按照局《项目施工管理标准化简明手册》的要求，形成“流程梳理”在前、“信息管控”在中、“检查确认”在后的项目管理机制，在本单位分专业打造2～3个具有推广价值的项目标准化管理模板。三是提升专业化、模块化水平。各子分公司必须坚定专业定位，在“高精尖特新”领域培育专项施工能力，不断适应大规模、高技术含量施工的要求。各级工程管理部门围绕“模块化建造体系”牵头调研，逐步打造四局“管理模块化+施工专业化+作业标准化+工装配套化”的管理模式。

    3.提升项目履约能力。一是加强项目经理职业化建设。各子分公司优先选拔那些懂工程、会经营、善管理、人品好、素质高的人员担任项目经理，并把“不懂责任成本管理，就不能担任项目经理”作为—条底线。二是强化项目全过程动态管理。各子分公司对重点项目每年至少要开展—次“策划回头看”活动。项目部要每月开展“项目经理讲施组”活动，每季度对施组动态调整。三是培育互信互利、优质高效的分包队伍。局成本管理部要结合问题修订完善相关制度办法。要引进—些有实力的分包方为我所用，创新分包模式，培育长期战略合作伙伴。各子分公司要指导帮助项目部强化分包策划。

    4.推进项目降本增效。一是突出经济比选。各单位要高度重视“施组方案优化与工程设计优化”的重要性，做到技术上托底、经济上可行。二是抓实过程控制。子分公司要探索建立本单位的低成本运营指导方案，根据确立的低成本目标严格考核兑现。项目部要开展小改造、小革新等“五小”创新活动。要与绿色施工相结合。三是强化物机管控。各子分公司要研究物资消耗卡控系数，对超耗控制不力的项目预警、卡控和限期整改。各项目部要每月进行物资核算和成本分析。局物资设备部要加强统筹管理，盘活闲置设备。坚持“机械化换人、自动化减人”的智能建造理念。

    (三)以强力统筹改善经济运行质量

    1.优化改善现金流。其基本前提是实现项目现金流自平衡。各子分公司要高度重视，按照项目现金流自平衡管理办法，合理编制资金预算管理、强化过程资金集中管理。局财务部要加大对项目现金流自平衡的统筹管理与过程管控。其根本问题是加强成本管理。局成本管理部要坚持“成本与责任连接、资金与成本联动”的原则，推进“全过程、全要素”成本管理指导意见落地;要探索建立成本管理负面清单。各子分公司要学习借鉴外部单位“责任成本利润率目标由经营成本目标与管理成本目标两部分构成，以结果为导向分别进行责任考核”“按照各业务系统成本管理职责分工，分业务部室多维度分项下达责任成本预算目标利润率”的做法，科学下达项目的责任成本指标。局人力资源部要与成本管理部共同研究在项目部设置商务经理岗位的可行性。其重要保障是加强双清工作。要强力清收应收款项。要推进“已完工未计量”工程款的确权工作。要强力盘活房地产存货。要加快投资业务回收力度。

    2.提高盈利能力。一是强化标前成本测算。各单位要坚持理性经营，在项目前期不同阶段进行成本测算，并合理预期市场因素，避免价格上涨导致亏损，防止为完成经营指标而出现“拾到篮子都是菜”的不负责任行为。二是守住行业毛利率底线。局成本管理部要强化系统内外横向研究，以行业平均毛利率为对比基准，针对我局当前下滑严重的专业市场，研究出台毛利率专项提升方案，指导相关子分公司落地实施。三是强化二次、三次经营力度。在二次经营上，要坚持将二次经营工作重心前移至—次经营阶段的管理理念，落实各级索赔责任。在三次经营上，要加快推进竣工结算、审计和清欠力度。四是加大亏损治理和问责力度。各子分公司要落实消化潜亏目标管理，签订责任状严格考核，既要解决消化潜亏没有尽头的问题，更要建立防范新增亏损的长效机制。

    3.严肃财经纪律。各子分公司要严格遵守《中国中铁关于进—步明确若干财经纪律的通知》规定的“40条禁令”和国家财经法规。尤其对新人职的财务人员，不能放任太多的财务权力，加强职业道德教育和廉洁从业教育。局财务部要强化财务内控管理，组织各单位对资金专项整治进行再排查，并针对财务指标异常情况，提出有效的卡控措施。

    (四)以更优机制提升企业治理效能

    1.强化战略引领与管控。结合股份公司提出的“上三(千亿元)涉五(千亿元)”规模目标要求，在组织模式、资源配置等方面做好适应性准备。局“十四五”规划发布后，局规划发展部要组织解读和宣贯。要做好对标成果转化，由局规划发展部加大对标成果的遴选，提供可行有用的“菜单选项”，使子分公司“对应选菜”;要加强对综合公司、专业公司、区域公司的统筹把控，探索“支柱型、品质型和专业型”公司的差异化管理，突出“两利四率”等关键指标的考核，坚持优先向效率高、效益好、贡献大的单位配置资源，打造—批高质量子分公司。

    2.突出价值链管理。当前，要站在“十四五”乃至奔向共同富裕的历史维度，加快谋划两级总部、基层—线的“薪酬增长”曲线，建立两级总部以业绩评价指标为导向、项目领导班子以经济指标为导向、普通员工以人均产值为导向的量化考核体系。

    3.推进改革创新。由局规划发展部牵头，加快推进改革任务，确保今年完成国企改革三年行动任务的70%以上，明年6月底前完成全部改革任务。其中，“劳动、人事、分配”三项制度改革，要按照股份公司提出的“1235”工作要求，动真招、求实效，既要落实“规定动作”，也要谋划具有四局特色的“自选动作”。要围绕“经理层任期制和契约化管理”这一主线，认真落实“三法两书”规定动作，确保三季度末前完成全部配套制度建设工作，局经理层成员实行任期制和契约化管理占比达到100%，10月底前子分公司经理层实现全覆盖，并严格按照契约进行考核、兑现、退出。要大力推进子分公司班子建设，加大中长期激励推广力度，强化任期责任考核，拉开班子收人差距，真正建立业绩贡献与薪酬分配、岗位晋升挂钩机制。要不断激活项目部班子的活力，通过给予项目班子更多决策自主权，实施职业经理人制度，建立与业绩紧密关联的激励约束机制，推动项目模拟股权、跟投、超额利润分享等中长期激励落地。要贯彻落实《中国中铁关于加强川藏铁路工程人才队伍与考核分配机制建设的实施意见》，建立健全人才选拔引进、持续培养、评价激励和后勤保障机制。要深化企业市场化用工改革，合理控制用工总量，把好人才的引进、培养和退出关，实现人力资本增值最大化。要借助改革之际，尽快推动生产力布局。

    4.抓好风险管理。一是完善内控合规管理体系。充分发挥各部门联动协作的“大监督”体系的作用，持续督促审计发现问题整改，强化纪委“再监督”职能，严肃违规责任追究。要高度重视地方政府的行政处罚、约谈和业主投诉，两级总部要建立“部门协同办理”的快速处置机制。二是常态化做好疫情防控。各单位要按照住建部“非必要不进人”和“非必要不外出”的原则严格管控，坚决杜绝群体性感染。全局上下要提高站位，加大疫苗接种的宣传和策划力度，确保重点人群接种率达到100%。三是高度重视工程分包欠款和拖欠农民工工资问题。各单位要贯彻落实《保障农民工工资支付条例》，将其作为—项重大政治任务来抓，建立解决拖欠或克扣农民工工资问题的长效机制。