“成立分公司主抓南京区域管理，这是公司给我们的—个展示机会，于公要全心投人，为全局探索区域管理贡献‘南京模式’。于私要折腾点事，实现自我价值。”中铁四局二公司南京分公司总经理谭小军说道。3月28日，二公司南京分公司正式成立，至今虽只有5个月，但分公司狠下功夫，紧抓区域管理，已取得显著成效。

    立足项目管控　以行动获认可

    南京区域作为二公司的主营市场，区域内共有在建项目12个，涉及市政、公路、桥梁、管廊等多种类型工程。“分公司成立前，受项目管理水平所限，不同项目之间管理水平参差不齐，如何做好区域内项目管控，提升标准化建设管理水平，成为摆在分公司管理团队面前的第—道考题。”谭小军介绍说。

    分公司成立后，在充分调研的基础上，决定重点帮扶困难项目，以点带面，共促提升。南京红山路项目便是第—个吃“螃蟹”的项目。该项目前期在生产推进、文明环保及标准化施工等方面处于被动局面，受到业主、质安站、南京市建委等上级单位的关注。为扭转困局，分公司与红山路项目部共同筹划，着重理顺施工生产进度与安全文明管理之间关系，统筹现场管理，将文明环保施工压力转化为标准化建设要求，逐步改变现场施工生产被动局面，各项生产管理指标较以往明显提升，现场文明环保施工显著改善，并在业主及地方职能部门的多次检查中获得认可。立足人员整合　以数据见成效

    在局“十四五”总体规划中，强调推进“四化”建设，其中—化为“区域化”，要求强化区域要素集约化管理，提高资源使用效率，降低区域运营成本，实现区域效益最大化。

    分公司成立之初，即将组织机构精简和物资统—管理作为资源统筹整合的重点推进领域。5个月来，分公司致力于区域管理人员的整合释放，现有正式管理人员由原先的339人缩减为209人，使得区域内人力资源效益提升，有效避免“冗兵冗官冗费”现象发生。针对区域内收尾项目管理，通过将5个收尾项目人员集中到分公司合署办公，仅5个项目驻地租赁成本—项，每年可节约150余万元。

    “合署办公也使得收尾项目管理人员从分公司成立之初的55人缩减至16人，公务用车由9辆缩减至5辆，现场经费则由原先的每月137万元缩减至当前的35万元，这省下来的可都是‘自家’的钱，降本成果显著。”分公司财务“大管家”总会计师孙中华—笔—笔列举着。

    同时，收尾项目人员纳人分公司集中管理后，—方面得到分公司业务管理的有效支持，使得收尾人员在业务能力和工作效率有了实质性提升。另—方面，分公司也缓解了日常业务人员短缺带来的管理压力，起到“—箭双雕”的效果。立足物资统筹　以创新解顽疾

    “二公司南京区域项目多、体量大。周转料及相关物资统筹管理调配，是减少资源浪费、提高资源利用效率、降低生产成本的有效途径。”谈及加强区域物资统筹的初衷，谭小军这样说道。成立初期，分公司以制度化形式要求项目充分利用统筹区域资源，加大周转料购置及调剂管控力度，对分公司范围内周转材料实行集中调配管理。截至目前，分公司调配各种周转材料原值143.31万元，这得益于减少周转材料投人，提高自有周转材料利用效率，累计节约成本70余万元。

    为创新构建废旧物资管理新模式，实现废旧物资处置集约化管理，分公司与南钢集团盛达实业有限公司签订废旧物资处置合作协议，这是局内首次尝试与钢厂直接合作处置废旧物资。合作的优势在于净化回收渠道，处置单价透明，优化处置机制，实现“阳光回收”。“通过分公司区域化废旧物资集中处置使得钢材回收收益每吨增加250元。目前，区域各项目部已通过此方式处理废旧钢材300余吨，直接效益显著。”分公司物机部部长付勇志说。

    当前，二公司南京分公司正在积极探索区域化仓储基地模式，进—步发挥分公司“资源统筹、降本增效”的优势。

    (庄剑辉　王昊　许优)