近年来，中铁四局一公司党委深入贯彻落实党的十九大和全国国有企业党的建设工作会议精神，紧紧围绕企业提质增效主题，充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用，推动企业高质量发展。2021年公司完成营业收入142亿元、新签合同额约300亿元，同比去年分别增长10%、35%，连续五年实现生产营销“双超百亿”。近年来，公司荣获“改革开放40年中国企业文化优秀单位”“新中国70年企业文化建设优秀单位”“‘十三五’中国企业文化建设优秀单位”等称号，入选中国中铁三级工程公司“跨越型”高质量发展示范企业名录，6次位列中国中铁三级工程公司20强方阵。

    强化政治统领坚持科学化决策在营销体系构建上下功夫

    一公司党委始终把壮大发展规模、提升发展质量作为领导作用发挥的出发点和落脚点，牢固树立营销龙头地位，坚定“做强做优做大”的发展理念。一是发挥引领作用。公司党委全面发挥引领作用，切实把市场经营开发上升到关系企业生存与发展的高度，明确领导班子责任分工，充分发挥其模范带头作用，构建主要领导统筹、分管领导主管、区域领导主抓、经营系统及项目部主战的管理体系，采取领导带头跑市场、端口前移盯业主、挂图作战跟项目、干好在建促滚动的战术打法。二是严格过程管控。公司党委通过党委书记专题会，集体研究拟任的项目经理跟踪项目、参与营销、做足概算，杜绝源头亏损，扎实做好预中标阶段的优化设计与调查策划，力保每个项目从营销源头做到效益最大化。三是坚持科学决策。公司党委为保证经营项目科学决策，坚持标前测算控制经营源头质量，全面考察测算承揽项目资金、成本、利润等存在的风险，坚持成本管理部、经营开发部和拟任项目经理团队“背靠背”各自测算成本，从投标源头锁定项目经营利润。

    强化战略统筹提升专业化水平在企业品牌铸造上下功夫

    一公司党委始终坚持“做专做精施工主业、做优做强特色专业”的战略定力，不断增强经营能力，提升企业品牌形象。近三年，企业新签合同额年均增长率14%。一是优化经营布局，竭力打造“四梁八柱”。按照局提出的“主力省份+重点城市+经济强县”的经营思路，公司对现有主辅责区域、潜力市场等逐一研判，将区域布局调整为“四梁八柱”即安徽、河南、湖南、湖北4个主营市场及海南、福建等八大潜力区域，经营规模和质量获大幅提升。两年来，在安徽和河南市场中标项目达40个，中标金额达260多亿元，初步形成具有稳定产出的优质“粮仓”。二是聚力核心能力，持续巩固“两专一优”。第一，稳固试车场行业专业地位。成立试车场分公司统筹开展前瞻性政策研究、市场经营、技术储备等工作，拥有极热干旱、高寒冰面道路、曲面沥青摊铺、打鼓音路与噪音路等多项核心技术，持续关注并参与智能网联、新能源试车场建设。自承建国内首座现代化试车场定远试车场以来，先后承建40余座大中小汽车试验（赛车）场，市场占有率85%以上。2020年9月，国内试车场领域首个省级研究中心落户一公司。第二，培育黑色路面专业能力。成立路面分公司强化黑色路面专业施工优势，强化与高校、设计院合作机制，集聚人才、技术资源，实现设备和技术优势互补。第三，海外市场争先保优。组建国际事业部作为公司海外业务管理平台和经营实体，承担海外业务的经营职责和项目履约监管任务。以成立的埃塞、蒙古和印尼路外区域经理部为依托，实现有限资源向潜力国别集聚。2021年先后在蒙古、埃塞、安哥拉、印尼等国别中标11个项目合计51亿元，其中印尼采矿项目为局海外首个矿产资源类开发项目。三是培育潜力市场，布局拓展“两大增量”。第一，进军房建市场。按照进军城市建设市场的要求，深入挖掘房建市场潜力，2021年累计中标房建项目43.39亿元，占年度新签额的18.8%，逐步成为公司又一支柱专业。第二，突破“四水”市场。狠抓生态环保、水利水电、综合环境治理等市场开发，建立“四水”板块重点客户项目信息表，分级、分类、分区梳理项目情况，紧跟“四水”重点项目，中标巢湖长江供水工程5.47亿元，实现水务环保市场的实质突破。

    强化深度融合推动集约化发展在管理效能提升上下功夫

    一公司党委坚决执行工程项目经济活动分析、收入管理、成本督查等一系列涉及经济管理的刚性制度办法，切实发挥项目层面经济运行分析“内控力”与公司层面成本督查“外推力”的内外联动作用。一是强化成本督导。项目层面按季度组织召开经济活动分析会，通过阶段性专项分析，查找项目存在的不足并精准施策；公司层面成立2个成本督查组按季度开展成本督查工作，每季度对选定的8个重点项目劳务分包、物资采购、机械租赁、现场经费、经济效益等方面进行全方位分析，发现问题及时纠偏，避免主观原因亏损。二是加强财经管理。公司党委始终坚持把党的领导融入企业财经管理的各环节全过程，通过不断加大资金周转和调剂力度，发挥金融工具杠杆作用，持续提升资金集中度，同时坚持将新开工项目作为“自平衡”管理的重点，根据“一项一策”制定债务支付方案，提升项目全周期资金筹划能力。一年多来，公司累计偿还局流动性融资6.55亿元，从8.95亿元降至2.4亿元，降幅73%，公司资金集中度达94.8%。三是全力减亏增效。公司党委明确“一次经营选好标、二次经营抓效益、三次经营保收入、四次经营促滚动”的管理思路，制定“二次经营”管理实施细则，由公司领导班子成员牵头带领责任部门，到新中标项目做实项目策划，靠前指挥紧抓工程初步设计阶段，力争介入意向项目的设计优化，深度开展方案优化、图纸优化，把目标标段做优做实；实行“三次经营”着力攻克“清收清欠”各节点任务，充分发挥党员干部模范带头作用，实行党员干部签订奖罚责任状进行包保，定期公布“成绩单”。2021年，公司对成都巴莫等10个项目给予阶段性奖励预兑现104.39万元，对潍日高速等20个项目给予阶段性罚款2.49万元；截止三季度，兑现各项目变更索赔奖励达700万元，收回各类外欠款3.37亿元，完成清收计价4.46亿元。

    强化团队建设突出制度化导向在业绩奖惩措施上下功夫

    一公司党委持续持续强化团队建设，弘扬争先文化，多措并举，树立“创效光荣、亏损可耻”的鲜明导向，营造“不想亏、不敢亏、不能亏”的良好氛围，唱响“创新创效”的主旋律，全面提升企业发展质量。一是推优晋级。将敢于担当、业绩突出作为干部选拔、典型选树的重要标准，把具有较强的成本管控能力和丰富项目管理经验的项目经理选到领导岗位上。两年来，累计推荐5名项目经理担任副处级职业项目经理，9名项目经理评为局“创效功臣”。二是强化激励。修订完善项目领导班子绩效薪酬考核兑现办法，进一步提高项目领导班子成员年度绩效薪酬基数，并根据实际兑现二次创效奖励和期末绩效考核兑现薪酬；修订完善国内经营奖惩管理办法，突出项目滚动经营奖励，公司按1.2‰奖励系数设滚动经营奖，奖励项目部有功人员。三是营造氛围。公司对各项目经营、责任成本完成、现款上交、双清、资金贡献额等核心指标进行排名并设立“红白黑”排行榜，每季度更新公布一次，并在职代会、经济运行分析会上公开亮相并进行表彰，让务实肯干者受到表彰奖励，让虚混度日者持续“红脸出汗”。四是严明奖惩。公司实行缴纳风险抵押保证金制度，按照项目规模核定风险抵押金缴纳标准为合同额的0.1‰，在期末绩效考核时项目基本目标利润率完成率低于80%的，全额没收风险抵押金。