本报合肥讯　四年来，建筑公司生产产值连年增长，从2016年的30.07亿元到2019年的65.21亿元，实现产值翻番。在人员数量和结构不变的情况下，为确保顺利完成产值，建筑公司成立施工生产计划、进度管理领导小组，通过建立两级管理、进度预警、进度干预、考核奖罚等四个机制，加强进度管理。

    建筑公司把进度管理细分为项目和公司两级管理模式，由项目部详细分解公司下达的年度、季度计划，以此制定项目内控节点施工计划，指定专兼职人员对产值和形象进度完成情况进行统计，坚持每周在项目生产专题会议上重点分析进度情况及滞后工点存在的问题及原因，及时采取措施进行进度纠偏。建筑公司工管中心每周对各项目施工进度产值、节点工期情况进行分析对比，找出超前或滞后的原因，提出改进措施，根据公司下达的施工计划和节点工期进行进度核查，对工期滞后或业主书面反映工期进度问题的项目进行预警干预。

    建筑公司将节点工期划分为一、二、三、四级节点，依据不同级别节点的滞后时间响应黄、橙、红色预警，如一级节点滞后10天以上为黄色预警，滞后30天以上则为红色预警。设置资源风险预警和外部检查预警。针对进度滞后的项目，建筑公司坚持提前介入、分级干预的原则，在发出相关预警后要求项目负责人针对滞后工点作出说明，制定补救措施。采取项目调度管理日报、管控组进驻现场、项目主要负责人召回公司交班、公司分管领导或工作组进驻现场蹲点等措施进行进度干预，待节点进度恢复正常后，对项目进行考核下达《节点工期完成（正常）确认书》。在考核奖罚机制上，建筑公司与进度滞后项目部签订进度计划包保责任书，明确主要和关键节点要求、奖罚标准。　　（张飞）