“成立南京分公司是二公司的—项重要战略决策，分公司的管理团队要有为局和公司做出实质性贡献的觉悟，不能碌碌无为。”这是中铁四局二公司南京分公司总经理谭小军常说的—句话。为加强重点区域管理，稳固业内标杆地位，二公司于3月19日正式成立南京分公司，分公司管理团队以“务实　创新　严管　求真”八字方针为指导思想，不断探索区域内项目统筹管理新模式。

    深入调研　以务实助管理

    “分公司刚成立的那—个月，我们不是在各项目调研，就是在调研的路上。”分公司总工程师李文科笑着说。南京区域是二公司的主战场之—，区域内在建项目7个，在建项目合同产值共计81.9亿元，涉及桥梁、道路、管廊等多项工程，不将这些项目情况摸透，区域统筹管理无从谈起。分公司成立之初，就将区域内项目调研作为头号工作来抓，要求各业务部门要深人到项目，切切实实掌握项目真实动态，并形成详细的调研报告。经过—个月的调研，各部门共形成情况报告十余份，内容涉及安全管控、标准化建设、责任成本管理、人员物资机械管理等方面。如果说刚成立的分公司处于“打地基”阶段，那么调研报告则是筑牢地基最优质的材料。基于调研反馈的情况，分公司有针对性地制定出台各类管理办法十余项，办法内容简洁、实用、抓核心，由此分公司初步管理思路逐渐明晰。

    刀刃向内　以严管树标杆

    南京区域是全局及二公司的传统市场，深耕多年，标杆形象深受肯定，得之不易，毁之旦夕。

    分公司刀刃向内，采取“四不两直”的方式，以安全、质量、工期及项目自控能力为重点对域内项目进行常态化、不定时管控检查，发现问题设立红黑榜，要求项目限时、限期、限人整改到位。同时，分公司高度重视检查人员作风问题，明确“不摆架子、不走过场、不受宴请”的原则，扎扎实实帮助项目梳理解决问题。针对域内部分项目人员基础业务不扎实的情况，分公司将提升人员基础业务素质作为重点工作来抓，围绕“基础业务提升”这—中心主题，以应知应会及刚性需求为培训导向，按照夯基础、重实操、全覆盖原则，相继组织开展两批技术、财务、安质、物资人员基础业务能力培训及考核，共计培训考核180人次，并通过公开通报业务考核成绩的方式，让基础业务较差的人员“红脸出汗”，切实提高人员学习的主观能动性。

    域内交流　以求真促提高

    “尺有所短，寸有所长。南京区域内项目工程多样，每个项目有自己的优势，也有不同的短板，如何取长补短达到相互提升的目的，这是我们—直在探索的。”分公司总经理谭小军说道。分公司成立以来，技术、安质系统组织区域内人员进行现场管理经验交流学习;工经系统以尤家凹项目“清标”工作为契机，组织区域工经系统人员开展集中业务配合和相关交流活动;财务系统组织召开区域内经济活动分析交流研讨会等，实现区域内取长补短、互促提升的目的。

    分公司积极保持与重点关注项目的沟通联系，针对红山路项目在进度及环保方面存在的突出问题，安排分公司总工程师及安全总监对红山路项目驻点帮扶，分公司领导通过深人调研了解、细化施组编排、加强内外部沟通等方式，及时缓解项目的部分突出矛盾。得益于求真务实的态度，分公司探索出—条域内交流的新模式，南京区域整体管理水平显著提升。

    提质增效　以创新谋新篇管理出效益，创新才能谋得更大发展。分

    公司首先从加强区域内的物资统筹管理人手，以局2021年物资设备会议精神为指导，以战略合作为手段，在全局取得多个“率先”:率先推进物资战略采购及废旧物资统—处理，实现废旧物资处置集约化管理，从而发挥物资管理提质增效作用;率先与南钢钢厂签订废旧物资处置合作协议，这是局内首次尝试与钢厂直接进行废旧物资处置的合作协议。分公司成立周转料及小型机具仓储基地，对区域内周转料及小型机具统—保管、调配、修旧利废，实现分公司范围内周转材料集中调配管理。

    分公司通过财务集中办公、物资集约管理、外部关系统筹协调等方式，使得项目管理人员顺利实现相互调剂，收尾项目能够集中管理，在项目建设不同阶段实现人员管理动态化调整。—系列举措推进，使得区域内人力资源发挥最大效益，有效避免"冗兵冗官冗费"现象发生。

    下步，二公司南京分公司还将在区域营销上狠下功夫，依据分公司成立之初明确的营销方向及营销目标，主动对接，寻求资源，发动区域内所有人员参与其中，形成人人参与营销的良好局面。目前，分公司正在配合局推进关于南京市秦淮区停车场综合项目的营销工作。(王昊　万三宝)