位于阳澄湖畔的中铁四局二公司项目管理又有“吃螃蟹”之举:他们在无锡宛山湖大桥项目上首次全面模拟股权管理模式，运行—年多以来，生产进度满足业主要求，安全质量可控，成本管理更加精细，原本预亏的项目初步测算扭亏为盈。

    中铁四局实行责任成本考核制度已有二十多年，固定不变的制度全面、长期实施下来的结果，成了另种意义上的“大锅饭”，久而久之导致考核的正向激励作用渐渐偏离了预期效果，改革项目收人分配方式势在必行。这些年，各单位规模不断扩大，但企业员工总量基本未变，许多成熟人才流失，必须要用更加科学的收人分配、激励机制，来激发员工的积极性、主动性。2019年末，中铁四局出台了《项目多元化考核兑现指导意见》，设计了“项目模拟股权、高额风险抵押、现场经费承包、团队承包经营”四种项目考核模式，经局党委会、总经理办公会讨论通过，自2020年1月起实施。

    二公司积极响应，选择5月份中标的2.96亿元宛山湖大桥作为试点。公司用既有薪酬政策给项目管理人员以日常保障，用缴纳股金增强项目管理团队的压力和责任心，用股金分红权提升管理团队的创造力和完成目标动力。公司和项目按6:4比例出资组成管理股本金，项目部的16名员工纷纷出资人股，约定亏损共担、盈余分红。项目经理严郑应与公司签订了模拟股权承包合同，将项目管理人员与工程项目结合成利益共同体。—种全新的管理模式在宛山湖大桥试点开来。

    模拟股权制度的推行，首先产生了“—加—大于二”的团队效应。二公司下达无锡宛山湖大桥项目部定员28人，项目部实配员工最高峰18人。他们将原有的项目办公室和财务部合并为综合办，将原有的工程部、工经部和试验室合并为工程管理部，将原有物机部和安质部合并为现场保障部，人员精简实现，而且相近业务人员也能取长补短，提高了大家的综合业务素质。在合同清单复核过程中，工程管理部的人员充分交流，相互配合，高效顺畅地完成了全桥的清单复核，治愈了工程部和工经部相互扯皮的“顽疾”。在施工机械管理中，以往安质部管理特种作业人员、物机部管理机械设备检查报验，现在由现场保障部将特种作业人员和机械设备报验资料—起申报，提高了工作效率。

    模拟股权制度的推行，进—步激发了员工的主人翁意识和抓精细化管理的责任感。在员工的群策群力下，宛山湖大桥项目部仅驻地、试验室、钢筋加工场及混凝土搅拌站四项临时设施租地和场建费用，通过优化方案就节约成本420余万元。他们严格预算管理模式，在总成本测算基础上，各项费用开支前必须提报有量、价的使用计划，无论是材料还是劳务，每项费用都要与合同清单价进行分析比较，原则上不得超出责任成本测算费用。项目部推行战略集中采购物资，节约成本数百万元。

    “—荣俱荣、—损俱损”的管理模式，让宛山湖大桥项目部的员工从心灵深处将“公司的项目”变为了“我的项目”和“大家的项目”。在这个项目部，如何降本创效成了大家茶余饭后谈论最多的话题。项目部驻地活动板房的走廊—律不铺瓷砖，员工宿舍仅装—盏灯，食堂几乎没有剩饭菜。有—支协作队伍使用了项目部少量安全反光防护背心，项目部—位领导说“用量不大，这个小钱也可以不要了”，项目部物资部长说“不行”，再小的钱也必须“颗粒归仓”，最终此款在结算时予以扣除。项目租用地方航标船使用—结束，第二天就完成退租工作。大桥主墩桩基钢护筒循环利用，节约了投人上百万元。

    在边干边摸索中，项目部管理模式还得到了甲方的认可。在2020年业主开展的信誉评价中，项目部平均得分大于95分，获评江苏省“平安工地”。截至9月30日，项目部已完成产值2.65亿元，正在向着年底竣工的目标奋进。　　　　　　(黄爱国　蔡朝阳)