2019年11月29日，中铁四局对原重庆分公司、原西安分公司实施合并重组，组建成立工程建设分公司。合并重组后，面临着两家公司规模相当、区域跨度大、项目分散、管理理念冲突、思想状态不稳、文化差异明显等诸多问题，工程建设分公司党委坚持弘扬争先文化，通过传承奋斗、创新、奉献、务实的精神特质和文化内涵，厚植争先文化沃土，营造干事创业的氛围，将中铁四局“勇于争先、永不满足”的企业精神追求付诸实践，连续两年被局评为“四好班子”，超额完成局下达的各项任务指标，实现合并重组的预期目标。我们的主要做法是：

    一、以文化重构为途径

    凝聚企业发展新共识

    公司以文化重构为途径，坚持包容的理念，做好重组后员工思想、制度和行动的融合，推动形成共同的“思想认识、制度规范、行为习惯”，凝聚企业发展的新共识。

    1.化解顾虑，在思想上形成共识。思想是行动的先导，只有思想认识统一，行动才能成为自觉。合并重组之初，两家公司面临着南北地域的文化差异，原重庆分公司近年来员工士气相对低落、对企业的归属感不强，原西安分公司对于企业重组也有不小的顾虑和压力。为此，公司通过深入一线走访调研、召开领导班子专题会和一线员工座谈会、下发调查问卷，全面了解干部员工思想状况，梳理重组问题清单80余项，找准思想问题症结所在。在此基础上，公司通过员工大会集中宣讲、开展形势任务教育、在内部媒介平台发布宣传提纲、成立宣贯组赴重组项目宣讲等形式，向每位员工讲清企业重组的意义、政策和精神、讲清企业发展的前景，有效化解员工的思想顾虑。公司培育树立包容的理念，积极为员工营造宽容、宽松的环境，努力破解“外来”和“本地”的思想壁垒，增强员工对企业的归属感，确保员工尽快融入新环境、新岗位。

    2.优化整合，在制度上互融互促。以局组织制度体系建设为契机，针对重组前制度界定不清、流程繁杂、刚性约束不足等问题，坚持融合双方好的管理经验、做法，对两家公司的制度进行全面梳理和优化整合，结合企业重组的目标要求，明确制度建设的核心条款、管理边界和部门接口，对流程进行再造和优化。对公司业务部门、所属事业部、项目部进行内部机构重组整合、定员定编；逐项梳理更新岗位职能，明确岗位边界和职责权限；融入“责任矩阵”机制，做到人岗匹配、人尽其才，在简化流程、提高效能同时保障管理的规范性和员工的自觉性。经过优化整合，最终建立涵盖172项制度的“党建、管理、文化”三大制度体系，为企业重组后的有序运行提供了有力的制度保障。

    3.文化引领，在行动上同向同行。坚持以中铁四局争先文化为统领，在机构组合中倡导包容、平稳推进中注重和谐、企业核心价值观中注入进取，树立员工的文化自信和行动自觉，汇聚企业高质量发展的磅礴合力。公司党委结合企业实际，印发《争先文化建设实施方案》《争先文化建设宣传提纲》，开展“争先文化”大讨论、主题征文、演讲比赛等活动，让员工深入了解争先文化的深厚内涵，营造全员弘扬践行争先文化的良好氛围，形成心往一处想，劲往一处使的精气神。公司党委认真学习领会局“三会”精神、“十四五”发展战略，凝聚思想共识，提出建设高质量发展区域综合工程公司的企业发展目标，通过开展“讲形势，明任务，提管理，增效益”主题活动，进一步宣传企业重组目标措施、发展愿景和阶段成效，增强全员的争先意识，以争先的文化汇聚力量，以发展的愿景凝聚人心。

    二、以争先文化为源泉

    注入企业发展新动能

    企业重组重在聚合力，添动力，关键要在形成共识的基础上，大力弘扬争先文化，迅速集聚发展的潜力和动力，夯实助力企业发展的保障。

    1.突出政治优势，提升企业管理效能。充分发挥党委把方向、管大局、促落实的作用，公司党委按照局“重庆分公司与西安分公司合并重组动员会”会议精神，于2019年11月30日在重庆召开第一次合并重组工作推进会，确定两级机构合并重组原则，在公司机关层面采取“员工自愿、就近安置、统一安排相结合”的原则，对自愿到西安本部工作的员工给予两年的住房补贴；在项目层面采取“维持管理现状、确保平稳推进”的原则，确保各方面工作顺利推进。在2019年12月20日召开的第二次合并重组工作推进会上，公司党委又明确立即开展审计、重新核定并下达原重庆分公司在建项目责任成本的原则，卸下项目管理层的思想包袱，确保在建项目稳步推进，实现多个项目扭亏为盈，为营造争先创效的文化氛围提供了坚强的政治保障。

    2.发扬奋斗精神，引导员工勇于争先。坚持业绩导向，在2020年领导干部会和2021年职代会期间，分别对原重庆分公司部分盈利但一直未兑现的项目进行兑现，合计兑现奖励金额499万元，稳定人心，鼓舞干劲。坚持典型引路，在公司微信公众平台开设以“榜样”为主题的“先进典型事迹展播”专栏，先后对贵州省五一劳动奖章获得者李佳、中国中铁劳动模范陈培等一批先进典型进行宣传，形成争当先进的氛围。近两年，积极组织开展“抗疫情、保增长、大干100天”劳动竞赛活动，宜彝高速公路项目连续十个月产值超亿元，年度完成产值11.79亿元。

    3.赓续创新精神，积淀创新发展潜力。大力弘扬工匠精神，积极开展万众创新活动、建立党员创新创效工作室，西安地铁五号线项目“潘剑劳模创新工作室”充分发挥党团员在技术创新工作中的先锋模范作用，推出的工法先后获中国中铁、局级工法，获得2项发明专利，1项BIM成果荣获第三届“优路杯”全国BIM技术大赛银奖。在这些创新先行者的引领下，公司广大员工充分发挥创新潜力，陆续完成现浇钢筋混凝土门式墩模架与防护棚架一体化施工等一批技术含量较高的工法，为公司推进产业布局提供了创新支撑。

    三、以文化自信为支撑

    开创企业发展新局面

    企业重组赢在自信赋能，关键是要在践行争先文化的引领下，围绕工作重点，贴近实际，以文化自信推动企业实现高质量发展。

    1.以人为本，企业人才培养迈上新台阶。两年来，公司积极开展员工培训和技能比武活动，累计举办各类培训班55次，培训5000人次。参加各类技能比武、岗位练兵29次，参赛人员218人次，人员技能素质得到大幅提升，有27人成为一级建造师，13人获得高级职称。大力推行“以奋斗者为本，为奋斗者谋幸福”的工作核心价值观，加大考核力度，统筹用好用活各类人才资源，建立后备干部人才库及年轻干部选拔培育机制，两年共向局推荐并提拔领导班子成员4名，向局推荐副处级职业项目经理3名，人才队伍建设和年轻干部选拔培养成效显著。

    2.注重创誉，企业品牌建设展现新形象。牢固树立“开工必优，全面创优”的管理目标，渝湘复线高速公路在全线31家央企同台竞技中，连续3次荣获季度综合考核第一名。公司连续6年获得铁路信用评价加分共10分。成都地铁七号线、重庆轨道交通十号线荣获“中国建设工程鲁班奖”。以“陕北高原党旗红追赶超越立新功”区域党建主题活动为载体，在陕北区域累计实现项目滚动营销37个，合同额49.7亿元。依靠“传统市场保存量，新兴市场谋突破”的发展思路，先后开拓湖北、内蒙等多个区域，积极介入城轨、市政、水利等施工领域，打造多专业领域协同并进的营销格局。

    3.提质增效，企业发展质量取得新成效。两年来，公司完成施工产值72亿元，新签合同额130亿元，企业发展规模迈上新台阶，实现合并重组“1+1>2”的预期目标。公司根据局效益提升年工作要求，健全考核兑现体系，开展“优秀项目经理”评选，全力营造“创效光荣、亏损可耻”的氛围。在亏损项目和收尾项目管理过程中，成立亏损项目领导小组和收尾项目管控组，采取“一项一策”、领导包保、季度推进、经济责任成本考核等措施，系统推进亏损治理和成本管理工作，顺利销号16个收尾项目，3个在建项目按照计划实现扭亏、减亏增盈。“十三五”期间，超额完成局下达的利润目标。

    当前，重组发展之路依然充满艰辛坎坷，所做的工作仅仅是“开头篇”，工程建设分公司党委将继续在局党委的正确领导下，以争先文化为魂，总结不足，积累经验，做优企业，积极为局加快建成一流现代化建筑业集团贡献力量。