技能人才作为产业工人的杰出代表，其素质水平高低不仅关系着工程建设质量好坏，也影响着工程项目施工效率与最终效益。近年来，在中铁四局党委、中铁四局的正确领导下，八分公司党委按照“政治上保证、制度上落实、素质上提高、权益上维护”的总体思路，以培养“工匠型”高素质技能人才为目标，不断深化技能人才队伍建设改革，在人才引进、培育、激励和使用等方面出实招、下实功，技能人才队伍总体呈现规模扩大、结构优化、质量提升的发展特点，为企业高质量发展提供了坚实的人才支撑。

    一、坚持外引内培，不断改善技能人才结构，努力实现“结构合理、素质优良”的建设目标

    作为以铁路铺架、运输为主业的专业化公司，八分公司规模发展快、技术迭代快、大型设备多、产品业态多，对各类技能人才需求量巨大。八分公司党委通过外引内培，不断改善人才队伍结构，较好地满足发展需要。截至目前，八分公司拥有各类技能员工1247人，其中工匠技师1人、特级技师7人、高级技师81人、技师222人，享受国务院政府特殊津贴高技能人才1人。

    1.抓源头，人才引进多元化。将人才引进工作作为改善技能人才结构的重要抓手。一是抓牢外部招聘。科学谋划大型机械设备操作、铁路运输、工程测量、工程试验等不同岗位技能人才引进工作，合理制定人才引进计划。与陕西铁道职业技术学院、河北轨道职业技术学院、宝鸡铁路技师学院等院校加强合作，做好轨道车司机、电力机车司机等技能人才引进。三年来，通过订单式培养共引进各类技能人才404人。二是深化内部挖潜。打破管理惯性，将生产一线爱岗敬业、业务水平高、工作表现突出的劳务技能人才纳入规范管理范围，拓宽引进渠道。三年来，择优录用技能人才76人，占全部转录人员的75%；将技能大赛作为发掘技能人才的重要渠道，共有19人通过技能大赛实现转录。

    2.抓关键，人才培训系统化。将业务培训作为技能人才队伍建设的关键举措。通过构建知识体系、学习平台、测评体系“三位一体”培训体系，确保业务能力和综合素质双提升。一是以不同工种任职标准和要求为切入点，提炼岗位应知应会知识清单，开发业务课程；二是以学习资源平台建设为立足点，加强内训师队伍建设，广泛开展“送培到一线”活动，实现知识有效共享；三是以能力素质测评和业务考核为着眼点，开展形式多样的岗位练兵和技能比武活动，确保培训效果。2021年，通过集中面授、模拟演练、观摩交流等多种方式，对技能人才培训4200人次。

    3.抓重点，人才培养制度化。将高技能人才培养作为提升企业核心竞争力的重要内容。围绕制度建设、新员工培养、关键岗位人才构建培养长效机制。一是制定《加强技能人才队伍建设实施意见》《技能大师工作室管理办法》《特殊岗位员工专项培训管理办法》《项目部教育培训管理实施办法》，建立远期规划与近期举措相结合、整体推进与特色开发相配套、领军人才与产业工人共成长的技能人才队伍建设体系，为技能人才成长创造良好环境。二是组织开展“导师带徒”，为技能人才安排业务与职业“双导师”。立足重大项目和关键技术培养装备操作和现场作业技能人才，通过岗位练兵，为广大技能人才提升自我搭建平台。

    二、 坚持示范引领，大力激发技能人才干劲，全面营造“尊重劳动、崇尚技能”的良好氛围

    将工匠精神融入企业文化，大力营造“尊重劳动、崇尚技能”良好氛围，有力增强广大技能人员职业自豪感和工作热情。三年来，公司先后涌现出全国劳模翟长青、中国中铁劳模邢海腾、安徽省能工巧匠邓卫国等一大批优秀高技能人才。

    1.“点面”结合，实现职业发展通道畅通。一是着眼于点，加强示范引导。将铁路线路工、无损探伤工、电力机车司机、电力机车钳工等11个工种的技能认定作为技能人才培养重点，积极推荐参加局职业技能认定。三年来，经局认定技师155人、高级技师27人、特级技师6人。每年从优秀技能人才中评选出“技术标兵”予以隆重表彰，在全公司营造“尊重知识、尊重人才、崇尚技术”的浓厚氛围。二是立足于面，深化拓展路径。不断拓宽技能人才职业资格评价通道，增加工匠技师、特级技师层级。打破专业壁垒，大力培养“双师型”人才，实现技能岗位、专业技术岗位及管理岗位之间的有序流动。在关键工种建立“首席操作师”“首席员工”制度，充分发挥榜样引领作用。

    2.“上下”同步，推动薪酬政策定向倾斜。一是上到战略精心谋划。针对技能骨干、技能带头人，建立责任、能力、贡献与收入相匹配的薪酬激励机制，实现薪酬向高技能人才等关键岗位倾斜。优化技能人才薪酬结构，理顺本部与一线、工种与层级之间收入分配关系，增加技能津贴与导师带徒津贴，提高一线技能人才薪酬待遇水平。二是下到一线落地生根。加大对基层薪酬工作的指导力度，定期开展专项检查，确保薪酬向关键职业工种、关键岗位、关键工序倾斜落到实处。2020年，项目技能人员平均收入12.58万元，高于本部同岗位员工10%。

    3.“内外”联动，严格技能人才监督考核。一是内优管理，不断完善考核手段。按照“人岗匹配”原则，推行技能人才评聘分开制度；按照“职业技能、业绩导向”的评价原则，开展技能人才年度、聘期考核，建立完整的技能人才考核体系。二是外抓落实，强化考核结果应用。将考核结果作为技能等级鉴定及人才选拔使用的重要依据。三年来，通过考核续聘298名高技能人才，解聘或调整岗位8人；对解聘和调整岗位技能下调薪酬标准，全面落实能上能下管理要求。通过内外联动，八分公司技能人才形成了“比学赶超、争先创优”的良好局面。

    三、坚持因需制宜，充分发挥技能人才作用，真正形成“人尽其才、才尽其用”的生动局面

    人才队伍建设的最终目的是将人才队伍优势转化成生产力，为企业创造效益。八分公司党委充分发挥把关定向作用，努力让技能人才创新活力竞相迸发，聪明才智充分发挥。

    1.立足科研攻关，助推企业提高核心竞争力。大力加强劳模创新工作室、裴玉虎技能大师工作室建设；抽调安徽省技术创新标兵贾炳义等一批岗位能手和技术骨干组成研发团队，通过“人才的聚焦”实现“技术的裂变”。三年来，由高技能人才主持或参与完成的科研成果30项、技术成果23项、“五小”成果10余项，累计获得国家发明专利2项、省部级工法4项，局级以上奖项5项。其中，由段启楠主持研发的“隧道内外、隧道口900吨箱梁运架分离的施工模式”在实际运用推广过程中为公司创造经济价值约2000余万元，并获得安徽省省级工法、安徽省科技进步三等奖、中国铁道学会科技进步一等奖。

    2.立足施工生产，助推企业提升团队战斗力。根据业务特点，八分公司成立焊轨段、机养段、运输工程段、铺架设备中心、朔黄运输分处五家单位；推动机械设备“定人、定机、定责”制度，确保机械设备使用、维修、保养作业标准统一，促进企业内部系统性指导流程和作业标准建立。通过专业化分工、集约化管理与规范化运作，避免技能人才频繁流动和转岗，推动施工生产高效推进。在合安高铁项目建设过程中，由于突如其来的疫情打乱建设计划，导致整个工程停工33天。复工复产后，合安高铁铺架团队在保证各项防疫措施落实到位的前提下，迅速组织生产大干，加班加点赶工期，最终提前4天实现正线轨通的节点目标，超原计划两个月完成全线长轨焊接放散任务，为全线准时开通运营打下坚实基础。“大国工匠”高铁人——八分公司合安高铁铺架团队成功入选2020年度安徽经济人物。

    3.立足民主管理，助推企业提升发展内驱力。充分发扬民主，鼓励技能人才参与到企业管理中，不断增强其主人翁意识和企业责任感。在公司职代会代表中，技能人才占比26.5%。在近三年职代会提案审理工作报告中，关于技能人才队伍建设、薪酬体系、教育培训等方面共采纳建言献策35条，公司将相关提案分解、立项、列入年度工作任务，定期进行督办落实，完成率达到100%。如技能员工代表提出“企业专业化程度高，需加强各工种、各工序的岗位经验内化”“加强区域化管理，实现人力、机械、物资的集约化”等均被公司采纳，在企业管理中有效落地实施。

    以上是八分公司党委在技能人才队伍建设方面的一些做法，虽然取得一定成绩，但是距离局党委的要求与企业高质量的发展需求还存在一定差距。下一步，公司党委将不断完善技能人才考核监督机制，持续激发高技能人才的作用发挥，为推动企业核心竞争力的提升提供人才保障，为局加快建成“客户推崇，伙伴信赖，员工幸福，广受社会尊重的新时代一流建筑业集团”作出应有的贡献。